Derfor virker nudging og framing ikke altid

Derfor virker nudging eller framing ikke altid

Jeg faldt for nylig over en artikel fra School of Business and Social Sciences, Aarhus Universitet om, at hverken nudging eller framing får os til at droppe bilen.

Nuding der jo ellers gennem de seneste par år er blevet udråbt som metoden, der kan løse alle problemer.

Desværre tænker jeg resultatet er ret indlysende, eftersom forskerne – efter min bedste overbevisning – har misset et par væsentlige ting i designet af deres undersøgelse. For mig at se dømmer undersøgelsen derfor hverken, nudging, framing eller gamification ude. Den dømmer derimod undersøgelsesdesignet ude.

Men lad os først se på undersøgelsen:

Sådan undersøgte forskerne nudging, gamification og framing

Forskere fra Aarhus BSS og ARTS på Aarhus Universitet samt SDU havde i et tilsyneladende unikt forsøg undersøgt virkningen af gamification, nudging og framing på buskørsel i Odense.

De havde altså benyttet tre forskellige metoder eller teknikker til at forsøge at få folk til at ændre adfærd.

I gamification-gruppen fik deltagerne mulighed for at optjene coins og badges afhængig af, hvor meget de kørte med bussen. På en personlig hjemmeside kunne de tjekke, hvor mange kilometer de havde sparet miljøet for, hvor lange deres streaks var, og hvor mange coins og badges de havde optjent. Nogle dage blev annonceret som bonusdage, hvor man kunne optjene dobbelt så mange coins som normalt.

I nudging-gruppen skulle deltagerne notere sig, hvilke busafgange de ville tage i den kommende uge, samt skrive et personligt brev om en selvudnævnt straf, hvis man ikke tog bussen, f.eks. opvask eller tøjvask. For at nudge yderligere skulle de hænge bustiderne og brevet op et passende sted i hjemmet. Yderligere blev deltagerne inviteret i Facebook-grupper, hvor de diskuterede deres bus-oplevelser.

I framing-gruppen fik deltagerne sms’er om de helbredsmæssige fordele ved at gå/cykle frem for at køre bil. Desuden også sms’er om at involvere sin familie, så de også kunne støtte en.

Og forskerne kom så frem til det – muligvis nedslående – resultat, at ingen af de tre metoder eller teknikker viste sig at være væsentligt effektive til at få folk til at ændre adfærd og dermed tage bussen i stedet for bilen.

Derfor er resultatet ikke overraskende!

Det overrasker mig ikke, at det er sådan.

Så vidt vides har forskerne ikke gjort sig nogen som helst ulejlighed med at undersøge, hvor motiverede deltagerne egentlig var for at ændre adfærd.

Og netop motivationen for at ændre adfærd mener jeg er nøglen til rent faktisk også at ændre adfærd.

Jeg ser det nemlig gang på gang hos de ledere og rådgivere, jeg dagligt har i min coachpraksis:

Ledere, der er frustrerede over, at medarbejdere ikke gør som lederen godt kunne tænke sig de gjorde (typisk tog mere initiativ og arbejdede mere selvstændigt, mere effektivt eller mere iderigt)

Og rådgivere, der er frustrerede over, at deres kunder ikke gør som de beder dem om. Revisoren der igen og igen ser regnskaber med røde tal eller blot dårlig regnskabspraksis, og som år efter år undrer sig over hvorfor mon kunden dog ikke gør noget ved det. Eller bankrådgiveren der måned efter måned ser på overtræk eller anden uhensigtsmæssig adfærd uden at kunden vel at mærke ændrer adfærd. Eller hvad med landbrugsrådgiveren der igen og igen beder landmanden om at fodre med noget andet foder, der kan give et meget bedre udbytte eller bedre dyrevelfærd eller begge dele på samme tid?

Motivation til forandring og løsningen på udfordringen skal hænge sammen!

Det lederne og rådgiverne har til fælles er to præmisser:

  1. at den person de sidder overfor rent faktisk har en ønske om at gøre noget anderledes
  2. at den løsning de selv sidder med er den rette

Og det er her forskerne i undersøgelsen fra Aarhus BSS, Arts og SDU efter min mening begik en ligeså stor fejl.

For måske var en stor del af deltagerne i forsøget ikke rigtigt motiverede for at ændre adfærd?

Og måske er løsningen på problemstillingen “at køre for meget med bil” nødvendigvis at tage bussen.

Lad os se på det første først:

Hvad kan motivationen mon være for at lade bilen stå?

For nogle kan det være at spare penge.

For andre at få mere motion.

For endnu andre at begrænse forurening.

Der er altså mange forskellige grunde eller motivationer til at lade bilen stå.

Lad os se på det med løsningen:

For nogle ville et mere attraktivt alternativ måske have været at gå, cykle, løbe eller måske endda samkøre med andre (hvilket dog trods alt ville fjerne nogle biler fra vejene).

Min pointe er her at påpege, at der til et problem er ligeså mange løsninger som der er mennesker.

Og det er altså først når vi har identificeret motivationen, at vi kan finde den rigtige løsning på problemet og først herefter kan vi så “designe” den intervention, støtte og hjælp vi alle har brug for, når vi vil ændre adfærd. Og så kan det nok være at både nudging, gamification og framing virker.

Men først der.

Vil du vide mere?

Har du lyst til at lære, hvordan du finder ind til både motivationen og løsningen på et problem eller en udfordring?

Så kom med på mine online kurser:

Den Coachende Leder der er målrettet ledere, der gerne vil være bedre til at motivere deres medarbejdere til at finde gode løsninger, der er masser af ejerskab for

eller

Den Coachende Rådgiver der er målrettet rådgivere, der gerne vil hjælpe med at finde ind til deres kunders egentlig udfordringer, motivation og løsninger, så de kan hjælpe deres kunder med at ændre adfærd og skabe de resultater, der kunder virkelig drømmer om.

Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Besværlig medarbejder? Sådan konfronterer du en besværlig medarbejder

Hvordan konfronterer jeg en besværlig medarbejder?

Sólbjørg skrev ind til brevkassen for at få et råd til, hvordan hun skulle håndtere en besværlig medarbejder.

Her kan du se Sólbjørgs spørgsmål til mig:

“Hej Pernille

Mit spørgsmål er:

Hvordan konfronterer man en besværlig medarbejder, som hele tiden går og irettesetter de andre medarbejder og mig som leder?

Bedste hilsner

Sólbjørg”

 

Og her kan du se, hvad jeg svarede Sólbjørg.

“Kære Sólbjørg.

Mange tak for dit spørgsmål. 

Allerførst skal du vide, at det med at have “besværlige” medarbejdere er et dilemma langt de fleste ledere oplever på et eller andet tidspunkt i deres lederliv. 

Inden jeg kommer med et konkret råd, har jeg lyst til at udfordre dit mindset omkring situationen med tre refleksions-scenarier: 

1) Hvis du ikke syntes, at medarbejderen var besværlig – men måske i stedet var en af dine “favorit-medarbejdere”: Hvordan ville du så se situationen? Hvad ville du gøre? Og på hvilken måde?

2) Hvis dét medarbejderen gjorde, var noget helt andet end at gå og irettesætte andre, f.eks. at vedkommende begik en fejl i forhold til procedurer eller lignende. Hvad ville du så gøre? Og på hvilken måde?

3) Lad os antage at det der holder dig tilbage fra at gå ind i situationen, som du nok ville i mange andre ledelsesmæssige situationer er frygten for at få en konflikt til at blusse op. Hvad er det værste der kan ske? Og det bedste? Og hvad handler frygten egentlig om?

Du vil forhåbentlig opleve, at du på baggrund af ovenstående kan mærke helt ind i sjælen, at det eneste rigtige er at få taget aktion i situationen – sådan som du også skrev i dit spørgsmål. 

Måske har du allerede på baggrund af spørgsmålene fået en idé til hvordan du kan gribe det an?

Men når du nu spørger mig direkte, så er her min “opskrift” til hvad jeg ville gøre: 

For det første ville jeg arbejde med min egen motivation for at gøre noget ved situationen ved at stille mig spørgsmål som: 

  • Hvorfor er det vigtigt at tage aktion her?
  • Hvad vil det give mig at tage aktion her?
  • Hvad vil det give teamet at jeg tager aktion?
  • Hvad vil det give den medarbejder det indebærer at jeg tager aktion?
  • Det ville være vigtigt for mig at stille de her spørgsmål for at komme udover min eventuelle egen konfliktskyhed for at gå ind i situationen.

For det andet ville jeg tænke om situationen, at jeg skal hjælpe en medarbejder der er kommet ind i en ikke-hensigtsmæssig rolle med at komme over i en mere hensigtsmæssig rolle. 

Vi mennesker er lynhurtige til at kategorisere hinanden ud fra vores baggrund, viden, erfaring og sprog. Når vi får kategoriseret hinanden som “besværlige”, så kan det være meget svært at komme ud af det – både for “den besværlige” og de andre. Men med en opmærksomhed på både sprog og handlinger kan vi lykkes med at bryde det mønster. Ved at tænke at jeg “hjælper” min medarbejder og mit team ville det føles mindre konfliktfyldt for mig at gå ind i.

For det tredje ville jeg – som jeg altid anbefaler – holde faste møder med alle mine medarbejdere inkl. “den besværlige”. 

På et af disse møder ville jeg komme med konkrete eksempler på dagligdagssituationer, der ikke er hensigtsmæssige. 

Når jeg fremlægger mine observationer/eksempler vil jeg sørge for at bruge assertiv kommunikation – dvs. at blive på min egen banehandel ved at sige “jeg ser xxx, jeg hører yyyyyy og jeg oplever at det zzzzz”.  

Et eksempel kan være: I går da vi holdt møde hørte jeg dig sige xxxxx. Jeg så at den og den gjorde  yyyyy. Jeg oplevede at det skabte en uhensigtsmæssig stemning i teamet.” 

Til at træne assertion anbefaler jeg iøvrigt min kollega Helene Rosendahls kursus i assertiv kommunikation.

Til sidst ville jeg sige: “Vi er nødt til at finde en anden måde at være sammen på, for jeg ønsker ikke at vi er sammen på den her måde i det her team.”

Det er vigtigt at få sagt dette, fordi jeg hermed kridter op, hvad det er for en “bane” vi spiller på – altså hvilken ramme der er om vores samvær. Det er nemlig fuldstændig som når man opdrager børn: Det er rigtig vigtigt at signalere overfor medarbejderen hvortil grænsen går – for så ved medarbejderen hvornår vedkommende overtræder grænsen”.

Herefter vil jeg begynde at arbejde coachende med at få medarbejderen til at formulere sit syn på sagen og ikke mindst sine ønsker til, hvordan det i stedet kan blive – og hvilken måde det kan blive sådan på. At arbejde coachende som leder er generelt meget effektivt, fordi det gør medarbejderen ansvarlig for situationen OG løsningen – i stedet for at jeg som leder kommer og “presser” en løsning ned over hovedet på vedkommende. Det eneste jeg presser på med som leder er at situationen er uholdbar og at den skal løses, men altså ikke hvordan den skal løses. Det er altså igen mig der sætter rammen, men jeg fylder den ikke ud med selve løsningen. Du kan med fordel læse om at blive en coachende leder.

Konkret i situationen ville jeg spørge medarbejderen: “Hvad tænker du om det (jeg lige har sagt jeg har set, hørt og oplevet)?”  og “Hvad kan vi gøre for at få løst det/at komme ud af/væk fra de situationer?” . 

Ved at spørge medarbejderen efter en løsning – og ikke selv komme med en løsning jeg har fundet på, sikrer jeg at medarbejderen rent faktisk er motiveret for at gøre det vi aftaler. 

Og for at “tjekke” om medarbejderen rent faktisk er motiveret vil jeg til sidst spørge “På en skala fra 1-10, hvor motiveret er du for at vi gør det vi har aftalt?” 1 er slet ikke motiveret og 10 er top motiveret. Hvis medarbejderen svarer mellem 1 og 5/6 er motivationen for lav til at jeg kan forvente reelle forandringer. 

Hvis jeg får dét svar vil jeg spørge: “Hvad skal der til for at din motivation kommer op på 8-9-10?” 

Medarbejderen vil ofte svare f.eks. “At du minder mig om det eller at mine kolleger hjælper”, “At jeg siger det til min mand/kone eller en god ven” – kort sagt at der er nogle der kan holde medarbejderen lidt i hånden. For forandringer og vaneændringer kræver tit en tæt opfølgning og opbakning – og jeg vil til enhver tid “gå med på det”, hvis min medarbejder har nogle ønsker der kan bringe motivationen op på 8-10. 

Det betyder at der er meget større sandsynlighed for, at medarbejderen rent faktisk vil begynde at ændre adfærd. 

Jeg kan iøvrigt varmt anbefale dig at bygge dine samtaler op omkring GROW-modellen – især når du skal arbejde med at skabe motivation og forandring hos dine medarbejdere. Du kan læse min guide til GROW-modellen her.  

Vil du endnu mere i dybden med, hvad de forskellige spørgsmålstyper gør ved samtalen kan jeg anbefale dig at interessere dig for Karl Tomm der har specialiseret sig i spørgsmål. Du kan læse min lyn-guide til Karl Tomms spørgsmålstyper her. 

Jeg håber dette har givet dig et par ideer til hvordan du løser jeres konflikt – og jeg vil meget gerne høre dine kommentarer. 

Ha’ en skøn dag.

Bedste hilsner

Pernille

——–

Husk: 

—> Du kan også til enhver tid stille mig et spørgsmål i brevkassen. 

Stil dit spørgsmål lige —> her

 

—> Tilmeld dig nyhedsbrevet og få GRATIS tips & tricks om ledelse. kender du dine medarbejdere? Af Pernille Hjortkjær

Du får også e-bogen Kender du dine medarbejdere? Om arketyperne på arbejdspladsen

Tilmeld dig nyhedsbrevet lige —> her.

Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Medarbejderkonflikt? Værdikonflikt mellem medarbejdere?

Hvordan løser jeg en værdikonflikt mellem medarbejdere? Sådan løser du en medarbejderkonflikt

Pernille skrev ind til brevkassen fordi hun havde værdikonflikt mellem medarbejdere og gerne vil have et råd af mig til, hvordan hun skulle gribe sådan en medarbejderkonflikt an.

Her kan du se Pernilles spørgsmål til mig.

“Hej Pernille.

Jeg har den udfordring, at 2 af mine medarbejder har en værdikonflikt og det er vigtigt for mig at få styrket deres social kapital og personlig udvikling. Jeg vil selvfølgelig tage et dialog møde, hvor jeg er konflikthjælper og så få dem til at fortælle deres version af konflikten hver især. Der skal måske en coach ind over fordi jeg ikke har de kompetencer der skal til.

Så hvis du har en handleplan for hvordan jeg griber det an, ville det være super:)

Mvh

Pernille”

 

Her kan du se mit brevkassesvar til Pernille:

 

“Kære Pernille. 

Tak for din mail. 

Det er et meget interessant emne for mange af vores ledelsesmæssige udfordringer handler faktisk tit om at facilitere eller mediere i en medarbejderkonflikt – og ikke sjældent er det netop en værdikonflikt mellem medarbejdere der kan være allermest “giftig”, fordi værdier er det der driver os som mennesker – og noget af det sværeste at gå på kompromis med.

Allerførst lyder det, som en rigtig god strategi at indkalde medarbejderne til et dialogmøde – og til at få dem til at fortælle deres version af situationen. 

Du nævner, at du gerne vil have styrket deres sociale kapital – og jeg tænker, at de måske ikke er helt lige rent statusmæssigt i organisationen.

Hvis de ikke er dét – hvis der f.eks. er tale om en medarbejder med lang og en med kort anciennitet, så kan det være en god idé at holde samtaler med dem hver især inden et fælles dialogmøde for faktisk at få italesat denne forskel og forsøge at få balanceret deres status inden mødet, så begge parter føler sig “lige” i situationen – og så denne ubalance ikke kommer til at dominere mødet for meget.

Derudover kan det være en rigtig god idé at overveje at bede medarbejderne om at udfylde en personprofil, så I af den vej rundt får et dialogværktøj at tale om forskellene ud fra.

Min erfaring er, at det som regel er lettere, når vi taler om det ud fra noget så “ufarligt” som et personprofilværktøj, som netop er baseret på arketyper – og dermed bliver en lidt stereotyp kasseinddeling, hvor vi jo godt ved at ingen er 100% som i personprofilen. Det gør det for nogle medarbejdere lidt lettere at være med i sådan en snak, fordi de så føler de kan “gemme” sig bag, at de jo ikke er 100% som i personprofilen – og derudover er det for nogle medarbejdertyper meget lettere, når der er noget konkret “data” eller materiale at tale ud fra.

Jeg har skrevet en lyn-guide til personprofilværktøjer som du er velkommen til at lade dig inspirere af – og så vil jeg også anbefale dig at tage et kig på min gratis e-bog om person-arketyper, som er det teoretiske grundlag for langt de fleste personprofilværktøjer.  Du kan hente en gratis e-bog om arketyper på arbejdspladsen Kender du dine medarbejdere? her.

Til selve mødet ville jeg primært benytte mig af coachende og processtyrende redskaber – redskaber jeg iøvrigt synes er gode i alle sammenhænge, fordi det “tvinger” de involverede parter til at forholde sig til deres egen situation og finde løsninger derudfra -fremfor at du f.eks. skal være den der finder “løsningen”. 

Det er min erfaring at det i høj grad er meget mere bæredygtige løsninger der kommer frem på denne måde, fremfor hvis du “dikterer” hvad der skal ske. Jeg vil anbefale dig at bruge den anerkendte coach-model GROW-modellen til at styre møderne ud fra. 

Har du mod på mere – eller er du allerede erfaren ud i at styre dialogmøder vil jeg anbefale dig at tage udgangspunkt i “spørgsmåls-guruen” Karl Tomms forskellige typer af spørgsmål, når du skifter mellem at “stille diagnosen” og sørge for at medarbejdernes forskellige oplevelser belystes – og når du går ind i en mere fremadrettet handlingsorienteret dialog. Du kan tage udgangspunkt i min lyn-guide til Karl Tomms spørgsmålstyper.

Til sidst tænker jeg det er vigtigt at acceptere at de to forskellige medarbejdere kan ende ud med hver deres løsning, for det der er en god løsning for den ene part, kan meget nemt være en dårlig løsning for den anden etc.

Det er imidlertid også tit noget af det sværeste at acceptere – og det er her det kan kræve en del erfaring som coachende leder at kunne “rumme” og acceptere den løsning. Og det er ofte hér det bliver svært når der netop er tale om en værdikonflikt mellem medarbejdere. Det er også her, du kan have god gavn af netop at have haft en snak om personprofilerne, fordi det netop så vil gøre det mere begribeligt for begge involverede i medarbejderkonlikten, at de er forskellige og nødt til at finde et kompromis for at komme videre.

At få fundet en løsning med udgangspunkt i de involveredes ønsker og drømme er en væsentligt del af det jeg arbejder med på mine kurser i at blive en coachende leder. Jeg vil derfor anbefale dig at tage et kig på den Den Coachende Leder ONLINE.

Der kommer også løbende fysiske kurser i at være en coachende leder – de annonceres i mit nyhedsbrev og i webshoppen.

Jeg håber, du kan have gavn af mit svar – spørg eller kommentér endelig gerne igen. 

Ha’ en skøn dag.

Bedste hilsner

Pernille”

—> Husk du kan også stille mig et spørgsmål i brevkassen.

—> Har du kommentarer eller spørgsmål til mit svar til Pernille, så smid endelig en kommentar i feltet herunder:

 

Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Ekspert-rådgiver eller proceskonsulent? Få styr på forskellige måder at være rådgiver på

Kender du de to typer af rådgivere? Bliv klogere på to forskellige måder at være rådgiver på

Er du rådgiver? Så skal du kende forskel på to forskellige tilgange til det at bedrive rådgivning.

Der er tale om to forskellige mindset, to forskellige rådgivningstraditioner historisk set, men også to forskellige positioner man kan befinde sig i og skifte mellem i løbet af en rådgivningssamtale eller et rådgivningsmøde. 

En dygtig rådgiver forstår de to forskellige tilgange og evner at skifte mellem de to positioner alt afhængigt af, hvad den pågældende situation kræver. 

Den klassiske ekspert rådgiver

Den ene tilgang til rådgivning er det mindset eller den tilgang vi finder hos en klassisk ekspert rådgiver.

En ekspert rådgiver er kendetegnet ved at være fagligt meget dygtig og dermed også typisk fagligt meget overlegen ikke mindst overfor kunden eller klienten.

Der er i denne tilgang og position en opfattelse af, at ekspert rådgiveren – som navnet indikerer – netop ER eksperten og dermed HAR alle svarene. 

Ekspert positionen er baseret på en lineær årsags-sammenhængstænkning, altså at der er en klar direkte linje mellem årsag og resultat.

Det betyder også, at der i ekspert mindsettet hersker en opfattelse af, at der kun findes ET rigtigt svar (og at det som nævnt er ekspert rådgiveren, der ligger inde med dette svar. 

Mindsettet betyder, at en ekspert rådgiver typisk har væsentligt mere “magt” i en rådgivningssammenhæng – vi kender den typiske ekspert rådgiver fra lægekonsultationen, hvor vi forventer at lægen kan fortælle os hvad vi fejler, eller fra den måde mange mennesker tidligere så på deres bankrådgiver, nemlig som et økonomisk “orakel” der havde svaret på, hvordan den enkelte skulle indrette sin økonomi på.

En ekspert rådgiver stiller typisk lukkede spørgsmål, der primært handler om, at ekspert rådgiveren skal blive klogere på kundens eller klientens situation sådan at ekspert rådgiveren kan stille en “diagnose” og komme med et råd eller en løsning på problemt. 

Den coachende rådgiver

I den anden ende af spektret finder vi proceskonsulenten eller coachende rådgiver.

Proceskonsulenten eller den coachende rådgiver er kendetegnet ved i sin rene form at være uvidende i forhold til det faglige område der søges rådgivning indenfor. Det betyder altså i yderste konsekvens at en proceskonsulent eller coachende rådgiver ikke ved noget om det område eller faglige felt vedkommende rådgiver indenfor. 

Årsagen til dette er, at en proceskonsulent eller coachende rådgiver mest af alt bliver betragtet som en “fødselshjælper”, en facilitator, der med sin evne til at stille spørgsmål og holde fast i “den røde tråd” i rådgivningssamtalen hjælper kunden eller klienten, med at komme frem til sit eget svar.

Der ligger i denne tilgang til rådgivning en forståelse af, at der findes FLERE MULIGE SVAR og FLERE MULIGE LØSNINGER på problemet. Der ligger også i denne tilgang, at det er klienten eller kunden selv der har svaret på, hvad der er den rette løsning og det rette svar. 

Relationen mellem proceskonsulenten eller den coachende rådgiver og kunden eller klienten er i dette mindset meget ligelig – igen ud fra en tro på, at klienten eller kunden selv er ekspert på sit eget liv og sin egen situation mens proceskonsulenten eller den coachende rådgiver er ekspert på selve den metodiske måde at drive rådgivningssamtalen og rådgivningsmødet.

En proceskonsulent eller coachende rådgiver stiller primært åben spørgsmål og primært spørgsmål for at skabe bevidsthed hos kunden eller klienten og i mindre grad for selv at blive klogere på situationen. 

At være ekspert rådgiver er for mange rådgivere den mest naturlige position at være i, fordi den af mange opfattes som den mest trygge. 

Imidlertid er der meget værdi at hente ved at benytte proceskonsulentens eller den coachende rådgiveres position, ikke mindst, når klienten eller kunden står med spørgsmål, der kræver en ændret adfærd hos kunden eller klienten.  Det skyldes at rådgiveren ved at benytte proceskonsulenten eller den coachende rådgivers position får muligheden for at arbejde sig ind i kundens eller klientens inderste motivation. Dette har en klar fordel, fordi denne form for motivation er fyldt meget mere af positiv energi, fremfor ekspert rådgivningssituationen, der primært benytter sig af ekstern “frygt” eller magt motivation – en motivation der er baseret på at ekspert rådgiveren er kunden og klienten overlegen rent magtmæssigt, og derfor kan “true” kunden eller klienten til en given adfærd. 

Denne motivationsform kan på kort sigt virke, men vil man som rådgiver arbejde med langsigtede løsninger, så er den positive motivation, der kommer frem af at bruge proceskonsulentens eller den coachende rådgivers position absolut at foretrække. 

 

Derfor vil jeg opfordre dig til som rådgiver at stille mange flere åbne coachende spørgsmål. 

For der sker to ting, når vi stiller spørgsmål:

For det første bliver vi som rådgivere klogere på, hvad det EGENTLIG er der er vores kundes og klienters udfordring, problem eller perspektiv. 

For det andet sætter spørgsmålet vores kunde eller klient i gang med at tænke – især hvis vi stiller de rigtige spørgsmål .Og dén proces er faktisk ofte meget vigtigere for resultatet af vores rådgivning, end selve det svar eller det råd, vi giver vores kunder og klienter. 

At kunne det sidste er derfor nøglen til at din rådgivning skaber succes hos dine kunder og klienter – det er ikke en kortsigtet løsning!

Til gengæld garanterer jeg dig for, at det der dén løsning der HVER GANG vil gøre, at du lykkes med at skabe succes hos dine kunder og klienter. 

 

————————–

Er du blevet nysgerrig på, hvordan du kan komme i gang med at stille spørgsmål i stedet for “bare” at give svar eller råd?

Så er det faktisk dét, jeg underviser i på kurset Den Coachende Rådgiver ONLINE. 

Læs om at blive en coachende rådgiver —> her.

 

Vil du høre mere om rådgivningsmetode og rådgivningsstil?

Så tilmeld dig nyhedsbrevet om rådgivning.

Tilmeld dig nyhedsbrevet om rådgivning —> her.

Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Medarbejderkonflikt? Værdikonflikt mellem medarbejdere?

Husker du at involvere medarbejderne i strategien?

Er jeres virksomhed faldet i implementeringsfælden?

Der hvor ledelsens strategiske tanker, vision og mål står helt klart …

… bare ikke for medarbejderne.

Rigtig mange virksomheder oplever, at medarbejderne enten ikke kender virksomhedens overordnede strategi, eller på trods af deres kendskab til strategien, stadig handler efter deres egen overbevisning – og ikke ud fra strategien.

Desværre.

Jeg har faktisk lige oplevet det hos en kunde. Efter at de i ledelsen havde kommunikeret den nye strategi ud, forventede de, at medarbejderne nu ville begynde at trække i den nye retning.

Men, medarbejderne valgte en anden vej.

Min kunde lever af at sælge rådgivning. Rådgiverne har en tæt kundekontakt, der ofte ender med at medarbejderne er mere loyale overfor kunden, end deres egen virksomhed.

De fakturerer ikke alle de timer de bruger på kunderne ud til kunder, og udfordrer ikke kundens holdninger i rådgivningssamtalerne. Fordi de gerne vil bevare en god relation til kunden. Og er bange for at miste kunden, hvis de skærper tonen eller regningen bliver for høj.

 

Skyder du dig selv i foden?

Det er for det første at skyde sig selv i foden. God rådgivning skal udfordre kunden og god rådgivning koster penge.

For det andet, så er det stik imod virksomhedens strategi. En strategi, der fokuserer på, at de timer der bruges på kunderne skal faktureres ud til kunderne.

Hverken mere, eller mindre.

Så når medarbejderne træffer de her beslutninger i rådgivningssituationer er det fordi de ikke føler sig som en del af – eller kender – virksomhedens strategi.

Det var derfor jeg blev ringet op af en direktør, der havde brug for hjælp. Til at få medarbejderne i den retning, der var den oprindelige tanke i strategien. Og det kan man jo godt gøre. Men, medarbejderinddragelse på bagkant er et sejt træk!

Derfor tænker du selvfølgelig medarbejderne ind i strategien fra starten, ik’?

Nøglen er kommunikation

Vi hører ofte at kommunikation er nøglen til en succesfuld implementering af strategi. Jeg er helt enig. Desværre misforstår mange ledere formen i denne kommunikation. De tror at medarbejderne skal overtales til at elske den nye strategi.

Men det starter meget tidligere i forløbet. Før lederen entusiastisk præsenterer den nye strategi. Før de glittede papirfoldere deles ud. Lang tid før.

Kommunikationen med medarbejderne omkring den nye strategi skal ske fra starten. Du skal som leder involvere medarbejderne så tidligt som overhovedet muligt i processen.

Så snart  den øverste ledelse er enige om de overordnede strategiske retninger, så er det pokkers vigtigt at I inddrager medarbejderne når I skal finde løsningerne på, hvordan I i daglig praksis skal gå vejen mod det strategiske mål.

For kun ved at tale med medarbejderne om hvordan den nye strategi kommer til at forme det daglige arbejde og hvordan strategien spiller ind på den enkelte rådgivningssamtale sikrer I, at medarbejderne føler det medejerskab, der gør at de også rent faktisk handler ud fra strategien, når de står ude i en konkret rådgivningssituation.

Du skal vise, at strategien er mere end ord.

For medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, og uden deres engagement vil ingen strategier nå særligt langt.

Vil du undgå implementeringsfælden, så husk:

  • Inddrag medarbejderne tidligt i de strategiske overvejelser (de har den praktiske erfaring).
  • Stå til rådighed med vejledning om den nye strategi.
  • Vær åben for feedback og muligheden for at justere beslutningen, når I har set hvordan strategien fungerer i praksis.

Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Hvordan gør du de erfarne medarbejdere forandringsparate?

“Han-elefanter”. “Dinosaurer”.

Indrømmet det er ret provokerende at kalde erfarne medarbejdere for han-elefanter og dinosaurer!

Men det er faktisk rigtig tit dét, de ledere og direktører, jeg bliver kaldt ud for at rådgive, kalder de erfarne medarbejdere i organisationen, eksperterne, fagspecialisterne, seniorkonsulenterne, seniormedarbejderne, der har været der i en menneskealder – erfarne medarbejdere med lang anciennitet – og som på godt og ondt er blevet fast inventar i virksomheden.

Rigtig tit er det den her type mennesker, der – udover en lang anciennitet –  har en stor mængde viden – både om virksomheden, om kunderne og om de produkter der er i virksomheden. 

De er derfor GULD værd for virksomheden!

Men de kan – som “kælenavnene” indikerer også være rigtig svære at danse med, når virksomheden pludselig skal bevæge sig i en anden retning end tidligere, og dagligdagen kalder på masser af forandringsvilje og forandringsparathed. 

Og det er her jeg tit bliver tilkaldt – for hvordan er det nu liiiige vi skubber til de her mennesker, deres vaner og kultur? Hvordan gør vi de erfarne medarbejdere forandringsparate?

For ikke sjældent oplever ledere eller direktører, at der kommer yngre kræfter (hun-løver?) ind, der gerne vil en hel masse – og i det lys blegner både elefanter og dinoer.

Så hvordan er det nu lige vi skubber og sammesmelter alle de mennesker, der udgør virksomhedskulturen, når vi pludselig kan se, at markedet går en ny vej, når vi fusioner eller vokser – eller når vi “bare” pludselig får en ny generation af medarbejdere ind i folden? 

Det kan synes uoverskueligt, men der er heldigvis rigtig mange ting, vi kan gøre – når blot vi har modet til: 

  1. At turde se på vores organisation og vores medarbejdere med “nye, nysgerrige øjne”
  2. At være tydelige som ledere om hvilken vej vi ønsker at gå
  3. At være åbne overfor hvordan vi går vejen
  4. At gå i dialog med medarbejderne – både jubii-medarbejderne og dem der er lidt mindre begejstrede
  5. At lytte oprigtigt til de bekymringer og tanker medarbejderne har
  6. At være vedholdende
  7. At være tålmodig

Har vi modet til de syv ting, så er vi allerede godt på vej til at skabe en kulturforandring!

Et af værktøjerne til at forstå hvad det er der er på spil hos medarbejderne er at forstå medarbejdernes forskellige personprofiler. For der er nemlig stor forskel på, hvordan de reagerer på forandringer – og netop derfor er det smart at kende den enkelte medarbejders personprofil. Der findes forskellige gode værktøjer, der er relativt nemt tilgængelige. Jeg har lavet en guide til de forskellige typer af personprofiler, du kan bruge til at afdække en medarbejders motiver med. Du finder guiden her

5 trin – 40 skridt i en forandringsproces – Sådan gør du erfarne medarbejdere forandringsparate

Men de syv ting i sig selv er selvfølgelig ikke nok.

Det er også vigtigt at du designer, den forandringsproces I står overfor, så I får så mange af medarbejderne med som overhovedet muligt. Jeg har lavet en hurtig huskeliste med 5 trin – 40 skridt i en forandringsproces, som du kan bruge som inspiration til hvordan du bygger processen op. Du finder den lige —> her

Derudover er der masser af gode og konkrete, tips og værktøjer, du som leder, direktør eller HR-konsulent skal vide og bruge for at drive en kultur-forandringsproces. En del af dem handler om inddragelse af medarbejderne – og mange af værktøjerne er dem jeg allerede nu giver i mit online kursus Den Coachende Leder.

Spørg mig!

Men uanset hvad det er der præcist er udfordringen med dine erfarne medarbejdere med lang anciennitet og jeres forandringsproces, så vil jeg altid slå et slag for, at du designer en individuel proces til netop jeres situation. For der vil hver gang være nogle detaljer, nogle forhold, som skal tages med, og som måske gør, at rækkefølgen på en proces skal justeres lidt. Ikke en situation er altså ens.

Derfor svarer jeg hver dag GRATIS på spørgsmål om virksomhedskultur og forandringsledelse i min brevkasse.  

I den giver jeg svar på konkrete mennesker og virksomheders konkrete udfordringer med at flytte virksomhedskulturen og gøre medarbejdere med lang anciennitet forandringsparate. Du kan selvfølgelig også spørge mig lige her

Du kan allerede nu se mit svar til Charline, der er nøgleperson i en virksomhed, der er ved at skifte fra at være ejer-ledet til at være drevet af en professionel ledelse. Og som har masser af erfarne medarbejdere med lang anciennitet. Du finder mit svar til hende —> lige her

Jeg vil hjælpe endnu flere!

Men det stopper ikke her: 

Tilmeld dig min nyhedsbrevsliste for ledere og få GRATIS tips & tricks til hvordan du leder medarbejdere – og få med det samme et GRATIS eksemplar af min e-bog Kender du dine medarbejdere?

Du tilmelder dig og får din GRATIS e-bog lige her.

Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Overvågning af arbejdspladsen: Motivation eller brud på tilliden?

Jeg bliver oftere og oftere spurgt ind til overvågning på arbejdspladsen. Det skyldes, at mange virksomheder har overvågning i deres systemer på en ene eller anden måde, fordi teknikken tillader det. Men også fordi det kan give nogle bedre muligheder for at planlægge – fx til at finde ud af, hvilken servicemedarbejder der er tættest på en given kunde med en akut hasteopgave.

Overvågning er et meget omdiskuteret emne. Og med god grund. Om du bruger overvågning af sikkerhedsmæssige årsager eller til sikring af daglig drift, er der en hårfin grænse mellem, hvad der er godt, og hvad der kan påvirke dine medarbejdere negativt. Er du ikke klar over, om du er gået over grænsen, kan du komme rigtig galt afsted. Derfor vil jeg skrive et par ord om, hvad man skal være opmærksom på, når det kommer til overvågning af medarbejdere.

 

Regler for overvågning på arbejdspladsen

Der er mange aspekter, når man snakker om overvågning af arbejdspladsen. Overvåger du din virksomhed af sikkerhedsmæssige- og drifts årsager, så har du ret til det. Du må som arbejdsgiver overvåge ved hjælp af GPS, e-mail og TV-overvågning. Der er dog enkelte regler, du skal overholde, når du vælger at overvåge.

  • Overvågningen må kun ske for at sikre den daglige drift.
  • Overvågningen skal tage hensyn til medarbejdere og må ikke være krænkende. Eksempelvis må der ikke sættes overvågning i omklædning eller på toiletter, da det er krænkende.
  • Som arbejdsgiver må du kun tjekke dine medarbejderes mail, hvis det er arbejdsrelateret og sker på baggrund af sikkerhedsmæssige årsager.
  • Ved overvågning, skal alle der er omfattet af det informeres inden overvågningen påbegyndes. Den eneste undtagelse er ved mistanke om tyveri.

Holder du dig inden for disse regler, kan du næsten være sikker på, at du ikke overvåger dine medarbejdere ulovligt. Du skal dog være opmærksom på, hvordan overvågning kan påvirke dine medarbejdere. Så i hvilket omfang kan du overvåge uden, at det påvirker arbejdsmiljøet? Det er her, at overvågning bliver svært. Alle arbejdspladser er ikke ens, og det er alle medarbejdere heller ikke. Den eneste måde du kan sikre sig, at du ikke er gået over grænsen, er ved at lytte til dine medarbejdere og gøre en indsats for at sikre dig deres trivsel på arbejdspladsen.

 

Hvordan påvirker overvågning dine medarbejdere?

Overvågning af arbejdspladsen kan gå galt på rigtig mange måder. Der findes et utal af skrækhistorier, om hvordan overvågning er gået galt. Eksempelvis på et spisested hvor chefen sad hjemme og holdt øje med medarbejderne, og han kunne finde på at ringe dem op, hvis de ikke har smilet nok til kunderne. Dette skaber ikke kun ubehag for medarbejderne, men ligeledes får det dem til at føle, at der ikke er tiltro til deres evner som medarbejder.

I mange tilfælde gør overvågning også medarbejdere utrygge, da de føler, at chefen konstant holder øje med dem. Det kan føre til præstationsangst blandt medarbejderne, hvilket kan påvirke deres performance negativt, fordi de ikke føler, at de er i et godt og trygt arbejdsmiljø.

Det vigtigste hvis man vil minimere chancerne for, at overvågningen giver et negativt udkom er at samarbejde med medarbejderne om at finde en neutral måde at overvåge på. Det er vigtigt, at medarbejderne kan mærke, at du overvåger for deres sikkerheds skyld og ikke for at holde øje med dem.

Går du med følelsen af, at du bliver nødsaget til at holde øje med dine medarbejdere for, at de gør deres arbejde korrekt, bør du overveje, om du har ansat de rette personer. 

 

Motiver dine medarbejdere korrekt

Brug aldrig overvågning til at motivere dine medarbejdere eller for at holde øje med dem. Motiver dem i stedet til at tage ansvar for dem selv og for arbejdspladsen. Ved at motivere, frem for at tvinge det frem ved ubehagelige overvågninger, får du i stedet en stærk medarbejder der tager ansvar, fordi personen har lyst til at løfte virksomheden og ikke grundet tvang.

God motivation kræver ikke mange ressourcer, og der er en del lavpraktiske ting, du kan gøre for at motivere dine medarbejdere. Herunder er en liste med nogle små ting, du kan gøre, som vil gøre en stor forskel for dit personale.

–       Giv dine medarbejdere ansvar for eksempelvis en af dagligdagens opgaver i firmaet. Hvis du er en detailhandel kan dette eksempelvis være at sørge for, at en afdeling altid står flot. Hvis du derimod har et kontor, kan det være en lille ting som at give en person ansvar for det ugentlige morgenmøde. Disse små ting gør rigtig meget for medarbejderes opfattelse af dem selv og deres vigtighed for virksomheden.

–       Gå i ny og næ rundt til en af dine medarbejdere og hør, om de har brug for en hånd med noget eller ønsker feedback på en opgave. Dette vil gøre rigtig meget for kommunikationen og for dine medarbejderes opfattelse af dig både som person og som leder.

–       Fejr de sejre der kommer hen af vejen og hvis selv et godt eksempel ved at være i godt humør og komme til tiden.

 

Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Hvordan skaber vi tid til forandringerne i virksomheden?

Hvordan skaber vi tid til forandringerne, der ligger i at gå fra pionerfasen til differentieringsfasen?

Charline skrev til mig og bad om et råd nu og her:

“Min største udfordring i mit arbejdsliv lige nu er, hvordan vi får skabt tid til de forandringer, der ligger i at gå fra pionerfasen til differentierings-fasen?”

 

Jeg bad hende uddybe, og her er hvad hun svarede:

“Hej Pernille.

Jeg er ved at skrive min fagprøve i vores virksomhed – prøven kredser om, hvordan vores lille og meget populære pionervirksomhed med fem ansatte finder tid i arbejdsugen til at rykke videre til differentieringsfasen.

Vi er ved at se krisetegnene rundt omkring, men fordi vi alle har så meget at lave og gøre, synes det ikke muligt at nedsætte en projektgruppe eller lign. tiltag.

Vi vil først og fremmest gerne give vores leder mere tid til at håndtere sine kunder via mails og kundebesøg. Han kommer med tiden til at miste overblikket, og vores kunder oplever, at han er længe om at melde tilbage på henvendelser. Men hvilke opgaver vi skal overtage for at frikøbe hans tid, finder vi nærmest gordisk. Han får til tider over 100 mails om dagen at tage stilling til, samtidig med at han har den ledelsesmæssige og kvalitetssikrende funktion i virksomheden. Måske er en sekretær løsningen?  

Desuden har vi ansatte hver vores kundekreds at passe og har ikke tid til at tage hans kunder. Vi ansatte får sikkert heller ikke brugt hinanden nok”

Charlines dilemmma er meget klassisk – ikke mindst for virksomheder i pionerfasen – her er hvad jeg svarede Charline: 

“Kære Charline.

Tusind tak for din mail!

Allerførst stort tillykke med, at I er så populære – det er jo et fantastisk privilegium at være det som virksomhed.

Men åh, hvor jeg også kender alt til den udfordring I står med: At kunne se, at I skal gøre noget og så alligevel ikke vide, hvor og hvordan I præcis kan og skal sætte ind!

Det giver nemt en følelse af at stå i stampe – at være overvældet, så I udsætter handlinger og ikke rigtigt føler, I flytter jer nogen steder hen.

Det er ret tydeligt for mig, når jeg læser din mail, at I ved, hvor kæden hopper af. Nemlig med din chef som flaskehals, hvor I ser alle tegnene på, at han har er på vej til at miste overblikket. Og at håndteringen af jeres kunder derfor bliver dårligere, uden at I ikke får gjort noget ved det, blandt andet fordi I også selv har travlt.

Jeg tænker faktisk, at I alle er fanget i det, jeg kalder driftsfælden. Du ved, dér hvor I alle i jeres firma beskæftiger sig med lige præcis de opgaver der er her og nu – men glemmer at have fokus på de opgaver der kommer ind – og skal komme ind om 3-6 måneder. Der er kort sagt ikke nogen af jer, der beskæftiger sig med den mere strategiske del af forretningen. Og det er en kæmpe udfordring. Og en faktisk ikke uvæsentlig risiko for jeres virksomheds overlevelse. Jeg ved, det lyder hårdt, men det er faktisk præcis den fælde, rigtig mange virksomheder ryger i, når de vokser. At driften overtager, og at strategien bliver en by i Rusland.

Så jeg forstår virkelig godt, hvorfor du tænker, det er den største udfordring i dit arbejdsliv lige nu.

Og nu til mit råd til jer:

Du skriver, at I gerne vil give jeres leder mere tid til at håndtere sine kunder via mails og kundebesøg, så han ikke kommer til at miste overblikket, og at jeres kunder ikke oplever, at han er længe om at melde tilbage på henvendelser. Men at I er tvivl om, hvilke opgaver I skal overtage for at frikøbe hans tid. Du skriver også,  at han til tider får over 100 mails om dagen at tage stilling til, samtidig med at han har den ledelsesmæssige og kvalitetssikrende funktion i virksomheden. Og du spørger til om en sekretær kan være løsningen?  

Jeg tænker, at I i virkeligheden skal starte et helt andet sted:

For det første skal I have helt styr på, hvad det er I vil som virksomhed – altså hvor I er på vej hen som virksomhed. I kan med fordel lave et visionboard – det er en smart måde at sætte hjernen i gang med at “arbejde for jer” – nærmest uden at I lægger mærke til det, simpelthen fordi selve det at I har et visuelt billede på hvor I gerne automatisk gør, at I foretager handlinger der bringer jer i den retning. Jeg vil anbefale jer, at I laver det sammen, så I er helt enige om hvilken retning det er I går i mod. Hiv et par timer ud af kalenderen – jep, jeg ved, de er svære at finde – men det er også vigtigt, at jeres fundament er 100 % i orden. Sluk alle telefonerne og få så lavet jeres visionboard.

Du kan læse meget mere om hvorfor og hvordan I laver et visionboard her.

Visionboardet er altså et visuelt billede på, hvor I ser jer selv om en afgrænset årrække, f.eks. om et halvt år, et helt år eller om fem år.

Det næste I skal i gang med er at få opstillet nogle meget konkrete, håndfaste mål, der gør det muligt for jer at måle udviklingen undervejs, så I ved, at I er på rette vej.

Du kan læse meget mere om hvordan I laver nogle gode, SMARTE mål her.

Der er der også en såkaldt SMART målgenerator, hvori I kan indtaste jeres mål, så I får dem ud på en smart “one-pager”, I kan printe og hænge op i frokoststuen og ved skrivebordet.

Det tredje step er at se på, hvem I er som medarbejdere. Spørg jer selv:

  • Hvilke styrker og svagheder har I hver især?
  • Hvad er det, I hver især brænder allermest for at lave?

Det kan være en rigtig god idé i den sammenhæng at bruge personprofiler til at finde ud af, hvordan I udnytter hinandens kompetencer bedst muligt. For det er nu engang sådan, at jo mere I hver især arbejder med præcis det I brænder for – jo sjovere bliver arbejdsdagene også. Jeg har lavet en oversigt over nogle af de mest anvendte personprofiler her. Uanset om I vælger at lave personprofilerne på jeres team eller ej, er der masser af god viden at hente om forskellige medarbejdertypers styrker og svagheder.

Min anbefaling vil – særligt i forhold til jeres chef – være, at I eller han finder ud af, hvor meget han skal være leder og hvor meget han skal være “faglig”/kundeorienteret person. En forretning med fem medarbejdere har nemlig faktisk brug for en fuldtidsleder for at sikre, at forretningen og jer medarbejdere der udgør forretningen kører optimalt.

Jeg gætter på, at din chef brænder rigtig meget for kunderne. Og det er der absolut ikke noget galt i. Han er det, man kan kalde en faglig chef. Dem har vi rigtig mange af i Danmark – og det er rigtig svært for mange af dem at komme til at interessere sig sådan helt oprigtigt for ledelse. Og det er der igen ikke noget galt med. Hvis din chef har det på den måde, så vil det være guld værd for jer at overveje, om der er en anden blandt jer, der er rigtig interesserede i – og har kompetencer indenfor ledelse. For så kunne en løsning være at lave et delt lederskab – eller at overdrage lederskabet helt.

Først herefter skal I igang med selve strategien – altså kort og godt spørge jer selv – hvordan kommer vi hen til de drømme og mål, vi satte op i visionboardet. Strategien er altså en plan for, hvordan I når jeres mål. Her kan du evt. læse for lidt mere om, hvad det er selve strategiarbejdet gør for jer.

Og det er når, I laver denne plan, at I bl.a. kan spørge jer selv om, hvilke opgaver der eventuelt vil være væsentlige at overdrage fra jeres chef til jer. Til dét – og i jeres almindelige arbejdsdag – vil jeg til enhver tid anbefale jer, at bruge Trine Koldings prioriteringsmatrix. I kan læse om den – og hente den som printbar PDF her.

Hvis din chef rent faktisk gerne vil ledelse er min anbefaling, at han får sat masser af tid af til det, ideelt set al tiden men realistisk set må max. 25 % af hans tid må gå til kunder. Resten af tiden skal gå til at lede jer medarbejdere i det daglige og til strategisk styring og udvikling af virksomheden.

Det kræver, som du selv er inde på, at I får overdraget en masse af hans opgaver til jer, og her kan det igen hjælpe, at I har været igennem øvelsen med at se på kompetencer. Så er det nemlig lettere at se opgaverne lidt fra oven uden at skele så meget til, hvad I plejer at gøre – hvem der plejer at løse opgaverne.  Derudover vil I forhåbentlig også med daglig brug af prioriteringsmatrixen som virksomhed kunne se, hvad det er for nogle opgaver, I skal sørge for at få løst – og hvilke I skal lade ligge, uddelegere eller hyre nogle nye folk ind til.

I forhold til at din chef – eller dén person I lander på der skal tage sig af ledelsen, vil jeg i øvrigt til enhver tid anbefale, at vedkommende kommer med i et godt netværk af ledere, hvor fokus er på at bevare et strategisk ledelsesmæssigt fokus. Du kan læse et par gode argumenter om, hvorfor et ledelsesnetværk er vigtigt her.

Jeg håber, I får has på opgaverne – og ikke mindst følelsen af ikke rigtigt at vide hvor I skal starte.

Og lad mig endelig høre om jeres erfaringer med processen.

Bedste hilsner

Pernille

Fra pionerånd til netværksorganisation - Pernille Hjortkjær

 

Er du blevet nysgerrig på, hvad pioner – og differentieringsfasen, så se nærmere på min bog Fra pionervirksomhed til netværksorganisation.

Du kan hente et gratis kapitel her.

 

Og du er også meget velkommen til at stille mig et spørgsmål i brevkassen. 

Stil dit spørgsmål her.

 

 

 

 

Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

40 skridt i 5 faser: Sådan skaber du forandring i organisationen

At skabe forandringer i en virksomhed minder lidt om at poppe pop-corn!

Måske kender du metoden hvor du putter olie og majskorn i en gryde? Lytter til hvornår de første popcorn popper, ryster gryden så resten ikke brænder på, lytter igen til de næste der popper, ryster gryden igen etc, indtil der ikke kommer mere end adspredte poppe-lyde.Skærmbillede 2015-03-23 kl. 18.38.14

Når du så hælder pop-cornene i en skål kender du garanteret synet af en række brankede pop-corn i bunden af gryden som aldrig er poppet.

Pointen er, at uanset, hvor meget varme de har fået, så vil de formentlig aldrig poppe.

Sådan er det faktisk også med medarbejdere i forandringsprocesser.

Nogle mennesker “popper” hurtigt, andre har brug for lidt længere tid i “gryden” og nogle popper aldrig nogensinde, uanset hvor meget varme de så måtte få.

Hav gerne billedet af pop-corn der popper i baghovedet, når du vil skabe en forandring.

Og gå så i gang.

Fase 1:

  1. Hav mod til at stå alene!
  2. Ændr én ting ad gangen
  3. Forestil dig hvad du vil have dine medarbejdere til at gøre i fremtiden
  4. Vær ambitiøs og realistisk på én og samme tid om hvordan du forestiller dig fremtiden
  5. Fortæl hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem kende målet
  6. Lyt til deres respons

Fase 2:

  1. Beslut hvordan du vil have medarbejderne til at tænke, sige, gøre i fremtiden
  2. Sæt et mål for hvordan og hvornår medarbejderne tænker og agerer på den “nye måde”
  3. Fortæl dine medarbejdere om dine beslutninger og mål
  4. Lyt igen til deres respons – og lav eventuelle mindre justeringer
  5. Indret dagligdagen så den passer til det du vil have dine medarbejdere til at gøre. Hvis du f.eks. gerne vil have medarbejderne til at holde kortere eller færre møder, så start med at se jeres mødekalender grundigt igennem, og aflys f.eks. hvert andet møde og forkort alle møder så de i stedet for f.eks. to timer kun er planlagt til en time etc.
  6. Gør som du vil have dine medarbejdere til at gøre
  7. Bed et par kulturbærere/ambassadører om at følge dig
  8. Gør det nemt at følge efter
  9. Anerkend de første der følger efter
  10. Anerkend og fremhæv den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  11. Fejr de successer I når

Fase 3:

  1. Vær tålmodig. Det gamle ordsprog Rom blev ikke bygget på én dag gælder i sandhed her.
  2. Kig på din medarbejderflok – skab dig et billede af hvem der er med, hvem der bobler og hvem der “brænder sorte” i gryden.
  3. Fortæl igen hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem igen høre om målet
  4. Lyt igen til deres respons – er der brug for justering af målet i forhold til det de melder tilbage?
  5. Kig på dagligdagen i afdelingen: Er den indrettet, så den passer til det du vil have dine medarbejdere til at gøre. Eller skal du justere ind nogle steder?
  6. Kig på din egen adfærd – og justér, der hvor du kan, så du bliver endnu tydeligere i din egen adfærd
  7. Bed nogle af dem der allerede er begyndt at ændre adfærd fortælle om deres erfaringer med det, til de andre medarbejdere, så det ikke bliver dit projekt alene
  8. Anerkend og fremhæv igen den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  9. Fejr igen de successer I når

Fase 4:

  1. Vær fortsat tålmodig. Det begynder sikkert at trække tænder ud, men det er nu, du skal holde fast.
  2. Søg ly for dine eventuelle frustrationer hos din egen leder – og din buddy
  3. Kig igen på din medarbejderflok – skab dig et billede af hvem der er med, hvem der bobler og hvem der brænder sorte i gryden.
  4. Fortæl nu dem der ikke er med individuelt hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem igen høre om målet, og gør det meget konkret for lige præcis den enkelte medarbejder
  5. Lyt oprigtigt til deres respons. Lav mindre justeringer, hvis det virker nødvendigt for at få alle med
  6. Kig på din egen adfærd – og justér, der hvor du kan så du bliver en endnu bedre rollemodel for kulturforandringen
  7. Bed igen nogle af dem der er begyndt at ændre adfærd fortælle om deres erfaringer med det til de andre medarbejdere, så det ikke bliver dit projekt alene
  8. Anerkend og fremhæv igen den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  9. Fejr igen de successer I når

Fase 5:

  1. Kig en sidste gang nøje på din medarbejderflok – hvem er det der fortsat ikke bobler? Tror du de kommer til det?
  2. Overvej om du fortsat skal arbejde på at få de “brændte i gryden” med? Eller hvad du i stedet kan stille op med dem?
  3. Søg sparring hos din egen leder og din buddy
  4. Tag en beslutning om hvad der nu skal ske – vil du kæmpe for de sidste “brændte i gryden” eller du nået i mål?
  5. Hvis du er nået i mål, så tak dine medarbejdere for deres indsats og husk at fejre successen!

Champagne

Held og lykke med forandringen!

 

Fra pionerånd til netværksorganisation - Pernille HjortkjærEr du blevet nysgerrig, og skal du selv i gang med at implementere større forandringer i din organisation?

Lad mig hjælpe dig godt i gang!

Modtag løbende GRATIS tips & tricks til hvordan DU udvikler din virksomhed – og kommer godt igennem forandringerne. Du modtager som det første et GRATIS eksemplar af min e-bog Fra pionervirksomhed til netværksorganisation.

Tilmeld dig nyhedsbrevslisten – og få din GRATIS e-bog lige her.

 

Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Sådan får du en stress-fri virksomhedskultur på arbejdspladsen

Sidste sommer blev jeg interviewet til bladet Helse. Vi skulle snakke om, hvordan man bedst muligt gør sig ferieklar. Journalisten havde opsnappet, at vi i PE3A BusinessAntropologi er optagede af, hvordan du gør, hvis du gerne vil gå stress-fri på sommerferie. Journalisten ville selvfølgelig gerne høre, hvordan det mon kunne lade sig gøre – altså hvilke fif det er vi har i ærmet. Du kan læse artiklen her
 

En stress-fri virksomhedskultur er et ledelsesansvar

Endnu en gang faldt snakken på, hvordan vi får skabt en god virksomhedskultur, hvor vi både har plads til at medarbejdere og ledere performer godt og effektivt, når de er på arbejde – og holder fri og får tanket effektivt op, når de, ja, holder fri. Vi talte meget om, at det er et delt ansvar, altså at vi både selv som medarbejdere kan gøre meget, men at det også i høj grad er en ledelsesmæssig opgave at sikre at der er en sund, stress-fri kultur i virksomheden.
Sådan en virksomhedskultur, hvor det er have stress mere er undtagelsen end det er normen. 
 
Desværre er det rigtig tit omvendt. Altså at det er mere reglen end undtagelsen at medarbejderne har stress. Eller ihvertfald er lidt stressede. Nogle gange fordi mange mennesker forveksler det at have travlt med at være stresset. Men desværre også fordi det en del steder er blevet ret normalt at have medarbejdere der er sygemeldte med stress. Vel at mærke uden at ledelsen ser det som et decideret organisatorisk problem. 

Men det er det!
 

Det er aldrig den enkeltes ansvar at få stress

Heller ikke selvom stress tit kommer som en kombination af pres på mange forskellige parametre. Økonomi, kærlighedsliv, karriere, børn etc. Det er næppe nogen overraskelse, at der netop er mange i kategorien “børnefamilie” der er i faren for at gå ned med stress. Fordi der er meget pres på, når den der er børn i familien. 
 
Men lige præcis derfor, er du som leder eller kollega nødt til at blande dig, nødt til at reagere, hvis du oplever, at en af dine medarbejdere eller kolleger virker udbrændt. Virker som om vedkommende er ved at brænde ud. For det er oftest dig der er allertættest på, der rent faktisk kan se, at det er det, der er ved at ske. At personen på den anden side af skrivebordet er presset. Stresset. Forjaget. At der er længere mellem smilene end normalt. At personen virker demotiveret. Ukoncentreret. Nervøs. Træt. Eller overgearet. Begyndende stress har mange forskellige ansigter. Uanset hvilken side af stress, du ser, så skal du reagere. 

Fordi det er et virksomhedsansvar at få skabt en kultur, et miljø hvor I kærer jer om hinanden. Hvor I tager ansvar for hinanden og jeres trivsel. Hvor I passer på hinanden. 
 

Når virksomheden vokser forsvinder ansvaret for virksomhedskulturen nemt

I mindre virksomheder er det tit ret naturligt, at medarbejderne tager vare på hinanden. Det er de simpelthen nødt til. For hvis kollegaen er syg eller arbejder lidt nedsat i en periode, så kan alle mærke det. For så flytter opgaverne rundt. Så fordeler presset sig til resten af teamet. 
 
Sådan er det ikke nødvendigvis når virksomheden vokser. For så er det ikke givet, at teamet er så tæt forbundne at de mærker presset. Måske er der flere der kan tage af for presset. Flere medarbejdere eller kolleger opgaverne kan fordeles på.  Det er jo umiddelbart godt. Alligevel er der en fare for, at det betyder, at vi ikke mærker, når vores nærmeste kollega eller medarbejder er ved at bryde sammen. Fordi presset tages mere af. Fordi flere skuldre bærer byrden. 
 
Og hvis ikke du opdager det som chef eller kollega – eller endnu værre hvis du ser det men ikke reagerer fordi “systemet”, organisationen, resten af virksomheden automatisk tager fra, ja, så er det du er godt på vej til at skabe en stress-accepterende virksomhedskultur. En virksomhedskultur, hvor stress er en naturlig del af jeres hverdag. Hvor det ikke er unaturligt at en eller flere medarbejdere løbende er sygemeldte med stress. 
 
For stress kan på sigt være voldsomt socialt invaliderende. Fordi stressede personer undgår kontakt med andre mennesker. Og derfor hurtigt lukker sig ude af de sociale sammenhænge de er en del af. Og dermed er de godt i gang med at risikere også at udvikle en depression og en negativ spiral er i gang. Den spiral må vi aldrig som ledere være med til at skubbe på, bare fordi vi ikke tør tage fat i en medarbejder, der er på vej ned. 
 
Heller ikke selvom det kan virke mest bekvemt. For kun de færreste af os holder af at tale om den slags ting. Den svære samtale. Den vanskelige samtale. Det er ikke uden grund, at der bliver holdt rigtig mange kurser for ledere i netop at kunne tage den slags samtaler. Ikke blot de samtaler, hvor vi af den ene eller anden grund skal opsige en medarbejder. Men også de samtaler, hvor vi skal have en medarbejder i dialog om, at vedkommende virker stresset. At vi har set, at medarbejderen er stresset. Og at vi er klar til at hjælpe. 

 
Hvad skal du gøre som leder for at få en stress-fri virksomhedskultur på din arbejdsplads?

For det første skal du beslutte dig for, at du ikke vil acceptere, at stress er det tabu som ingen taler om
 
For det andet skal du finde ud af, hvad det er der stresser dine medarbejdere. Det gør du ved at spørge dine medarbejdere og kolleger om, hvad det er for ting i jeres hverdag der presser dem. Er det jeres faste mødetider? Jeres indtjeningskrav? De uskrevne forventninger om at man altid skal arbejde over? De uskrevne forventninger om at medarbejdernes skal deltage i arrangementer efter arbejde? F.eks. med kunderne? Eller kollegerne i bowlinghallen? At I kun har fem ugers ferie om året? At I ikke er positivt indstillede overfor medarbejdere der ønsker at gå på barsel? På nedsat tid? Etc. De ting der stresser medarbejderne kan være vidt vidt forskellige. Og det er vigtigt at du som leder lytter. Fordomsfrit. Til alt det der kommer fra dem. Uanset om du helt forstår hvad det er de mener. Eller hvorfor det er et problem. For du kan være sikker på, at når de siger det sådan, så er det fordi det er vigtigt for dem. Ellers ville de ikke komme med frem med det. 
 
Når du har fundet ud af, hvor I har nogle stressende arbejdsvilkår i virksomheden, så skal du lave en plan for, hvordan I i fremtiden undgår, at de ting stresser. Meget af det kan du gøre ved at træffe nye beslutninger om nogle af jeres regler. Måske er det ikke sikkert at det altid giver mening at alle medarbejder skal arbejde fra 8-16? Eller at alle medarbejdere skal tjene lige meget? Måske er det ikke godt at der altid sidder nogle og arbejder på kontoret efter “lukketid”? Etc etc. Måske kan du faktisk lave konkrete mål for alle de uskrevne forventninger, så de ikke længere er uskrevne men faktisk skrevne konkrete mål for den enkelte medarbejder. For så ved alle, hvad det præcist er du og medarbejderen forventer af hinanden. 
 
Når planen er på plads, så er det på tide at begynde at kommunikere. Fortælle. Italesætte. Igen og igen. Jeg plejer at sige til de ledere jeg har i sparringsforløb, at de skal kommunikere det samme budskab mindst fem gange inden den siver helt ind. Inden de har alle medarbejdere med. For det er vigtigt at din fortælling kommer ud. Så alle i virksomheden ved, at du ikke vil acceptere en stresset arbejdsplads. At jeres virksomhedskultur fremover skal være stress-fri.
 
Og det er ikke gjort med fortælligen. For selvom fortællingen er meget vigtig, så er det at være leder fuldstændig det samme som at være forældre: Dine medarbejdere gør ikke som du beder dem om, de gør hvad de ser du gør. 
Så hvis du altid sidder og arbejder over, så kan du være sikker på, at de gør det samme. Hvis du altid selv møder kl. 7.30 så kan du være sikker på, at dine medarbejdere automatisk forsøger at rette ind efter det. Uanset om der står i personalebogen, at det er ok at møde senere. 
 
Så hvis du for alvor vil ændre arbejdsmiljøet, så må du starte med din egen adfærd for adfærd skaber virksomhedskultur. 
 

Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •