3 store udfordringer i fusionsprocessen

Fusionsproces. Ordet alene kan gøre selv erfarne ledere blanke i øjnene. Historierne om fatale fusioner kender vi alle. Selv de øjensynligt simple fusioner af et par teams kommer hurtigt til at volde problemer, hvis du ikke går rigtigt til processen fra starten.

I denne artikel tager vi fat på tre store udfordringer i fusionsprocessen, og hvordan du håndterer dem.

De 3 store udfordringer du skal have styr på i fusionsprocessen

Fusionsprocessen byder på mange spændende udfordringer. Udfordringer der nogle gange bliver lidt for spændende. Hvis du vil stærkt fra start med din fusionsproces, så skal du løse disse tre udfordringer, før du overhovedet går i gang:

  1. udfordring: Tid til forberedelse og opfølgning
  2. udfordring: Kulturen bliver glemt på vejen
  3. udfordring: Medarbejderne forstår ikke formålet

1. udfordring: Fusionsproces. Den klarer vi lige

Indrømmet, der er næppe nogen, der tror, at de bare lige klarer en fusionsproces. Du ved godt, at det er hårdt arbejde. Udfordringen er, at virksomhederne alt for ofte glemmer, hvor meget tid, der faktisk skal bruges på en fusionsproces.

Fusionsprocessen er mere end implementeringen

Fusionsprocessen er mere end det hug, hvor du samler de enkelte dele til en samlet enhed. Faktisk så er selve fusionsøvelsen den mindste del af processen. Det er forberedelse og opfølgning, der for alvor er afgørende for, om fusionen bliver en succes eller en fiasko.

Og det er forberedelse og opfølgning de fleste glemmer, når de planlægger fusionsprocessen.

40-20-40 modellen guider dig gennem planlægningen

Når vi arbejder med fusionsprocesser i PE3A BusinessAntropologi, bruger vi altid Brinkerhoffs 40-20-40 model, der kort opridset dikterer følgende udgangspunkt for planlægningen af en effektfuld proces:

  • 40 % af dine opgaver i processen sker før selve fusionsprocessen
  • 20 % af dine opgaver i processen sker i selve fusionsprocessen
  • 40 % af dine opgaver i processen sker i perioden efter selve fusionsprocessen

40-20-40 modellen er et stærkt værktøj, fordi det viser os, hvor stor en del af vores ressourcer vi skal forvente at bruge på forberedelse og opfølgning i processen.’

Det ser dyrt ud, men det er den billigste løsning

Når du planlægger fusionsprocessen, så kommer det hurtigt til at se lidt dyrt ud, hvis du skal bruge så meget tid på forberedelsesfasen og opfølgningsfasen. Men det er ingenting i forhold til, hvad det koster at slukke ildebrande på en kuldsejlet fusionsproces.

God planlægning er en investering, der betaler sig.

2. udfordring: Kulturen bliver glemt på vejen

Når du står overfor fusionsprocessen, så ser du måske kun alle de praktiske ting, der skal på plads. Alle de administrative opgaver i fusionsprocessen kommer hurtigt til at fylde meget i bevidstheden, fordi de er synlige for alle. Alle kan se, at der skal rykkes rundt på skriveborde, et logo skal skiftes ud og nye kollegaer skal lære hinanden at kende.

Men hvad med alle de ting, som du ikke ser?

Kulturen er der altid

Når to virksomheder pludselig skal blive til én, så er det mere end et logo, der skal skiftes ud. Hver virksomhed kommer ind i fusionsprocessen med sin egen kultur. En kultur medarbejdere, ledere og ejere i virksomheden bevidst og ubevidst har forhandlet på plads gennem mange års samarbejde. Det er vaner, holdninger og praksis, der er groet ind i virksomhedens bevidsthed. Og sådan er det for alle parterne i fusionsprocessen.

Hvis du glemmer kulturen, så skal den nok selv råbe højt

Du skal undgå kulturkampene

Hvis du glemmer kulturen, fordi du har travlt med de administrative driftsopgaver i processen, så skal kulturen nok gøre opmærksom på sig selv, når de to gamle kulturer ikke længere forhandler, men kæmper, om en ny fælles kultur i virksomheden.

Den kamp skal du undgå. Og det gør du ved at prioritere kulturen fra starten. Her har antropologiens metoder og analytiske blik for alvor sin berettigelse, når kulturen i de to gamle virksomheder skal kortlægges. Det oplever vi gang på gang i PE3A BusinessAntropologi.

Og den forberedelse der er i en kortlægning af virksomhedens kultur er godt givet ud. Det bliver en platform, hvorfra konstruktive forhandlinger udspringer, når der skal skabes en ny fælles kultur.

3. udfordring: Medarbejderne forstår ikke formålet

Inddragelse er et nøgleord i fusionsprocessen. Hvis du skal overbevise medarbejdere om at indgå i en ny virksomhedskultur, etablere en ny praksis og forandre deres hverdag, så er det altafgørende, at dine medarbejdere forstår formålet med processen.

Det handler om ikke bare om kommunikation. Det handler om dialog.

Du skal starte en dialog

Vi hører det igen og igen: Kommunikation er vigtig. Og det er den ganske rigtigt også. Men der er stor forskel på, om du starter en dialog med dine medarbejdere omkring fusionsprocessen, eller du kommunikerer en fastlagt plan, som medarbejderen har værs’go at følge.

Inddragelse og dialog kræver mod af dig som leder.

Dialogen skal være oprigtig

Det kræver mod at lade andre få del i planlægningen, men det giver en enorm effekt. Hvis du altså mener det seriøst, når du lytter til dine medarbejdere. Nu tillader jeg mig lige at bryde rammen for artiklen, for jeg har en favoritskrækhistorie, der illustrerer det her bedre end ethvert bulletpoint.

Og det er altså et eksempel på, hvad du aldrig må gøre.

I en mellemstor dansk rådgivningsvirksomhed havde ledelsen sat en storstilet strategisk proces i luften. En del af denne proces indebar også fusionen af tre rådgivningscentre til et stort fælles rådgivningshus. Og medarbejderinddragelse stod højt på dagsordenen. Alt tegnede lyst for processen.

Alle knap 140 medarbejdere var inviteret til en serie af workshops, hvor de skulle arbejde med deres input til strategien. Inddragelse, inddragelse og endnu mere inddragelse. Der blev virkelig skabt ejerskab over processen og medarbejderne begyndte at glæde sig fremtidens rådgivningsvirksomhed.

Gennem alle workshop havde direktøren en god idé. En darling han ikke kunne dræbe. Medarbejderne var imod. Fra start til slut i processen. Så direktøren måtte modvilligt slå sin egen gode idé ihjel.

Men så skete der pludselig noget.

Da medarbejderne alle modtog de glittede foldere, der skulle beskrive virksomhedens fremtidige strategi, fusionsprocessen og de mange andre spændende tiltag sprang én ting i øjnene på medarbejderne: Direktørens idé var pludselig tilbage.

Sådan gør du ikke, vel?

Hvis du griber det rigtigt an, prioriterer forberedelse, opfølgning og inddragelse i processen, så bliver fusionsprocessen fantastisk, inspirerende og berigende for alle i din virksomhed.

Fra pionerånd til netværksorganisation

 

Alt det kan du læse meget mere om i min bog Fra pionervirksomhed til netværksorganisation.

Du kan købe bogen her eller hente det første kapitel helt gratis lige her.

 

 

 

Pernille Hjortkjær

Pernille Hjortkjær

Pernille er grundlægger af PE3A BusinessAntropologi. Pernille hjælper ledere og virksomhedsejere i mindre og mellemstore virksomheder med at forandre virksomhedskulturen, når markedet ændrer sig (disruption), når virksomheden vokser eller når virksomheden fusionerer. Pernille er uddannet antropolog med speciale i virksomhedskultur, ledelse og kommunikation - og har sidenhen uddannet sig til proceskonsulent og coach. Senest har hun en bestyrelsesuddannelse fra Aarhus Universitet bag sig hvor fokus er på SMVere. Pernille er forfatter til en række bøger: Fra Pionervirksomhed til netværksorganisation og Kender du dine medarbejdere?
Pernille Hjortkjær
Pernille Hjortkjær
Brugbart? Del det med dit netværk!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.