Besværlig medarbejder? Sådan konfronterer du en besværlig medarbejder

Hvordan konfronterer jeg en besværlig medarbejder?

Sólbjørg skrev ind til brevkassen for at få et råd til, hvordan hun skulle håndtere en besværlig medarbejder.

Her kan du se Sólbjørgs spørgsmål til mig:

“Hej Pernille

Mit spørgsmål er:

Hvordan konfronterer man en besværlig medarbejder, som hele tiden går og irettesetter de andre medarbejder og mig som leder?

Bedste hilsner

Sólbjørg”

 

Og her kan du se, hvad jeg svarede Sólbjørg.

“Kære Sólbjørg.

Mange tak for dit spørgsmål. 

Allerførst skal du vide, at det med at have “besværlige” medarbejdere er et dilemma langt de fleste ledere oplever på et eller andet tidspunkt i deres lederliv. 

Inden jeg kommer med et konkret råd, har jeg lyst til at udfordre dit mindset omkring situationen med tre refleksions-scenarier: 

1) Hvis du ikke syntes, at medarbejderen var besværlig – men måske i stedet var en af dine “favorit-medarbejdere”: Hvordan ville du så se situationen? Hvad ville du gøre? Og på hvilken måde?

2) Hvis dét medarbejderen gjorde, var noget helt andet end at gå og irettesætte andre, f.eks. at vedkommende begik en fejl i forhold til procedurer eller lignende. Hvad ville du så gøre? Og på hvilken måde?

3) Lad os antage at det der holder dig tilbage fra at gå ind i situationen, som du nok ville i mange andre ledelsesmæssige situationer er frygten for at få en konflikt til at blusse op. Hvad er det værste der kan ske? Og det bedste? Og hvad handler frygten egentlig om?

Du vil forhåbentlig opleve, at du på baggrund af ovenstående kan mærke helt ind i sjælen, at det eneste rigtige er at få taget aktion i situationen – sådan som du også skrev i dit spørgsmål. 

Måske har du allerede på baggrund af spørgsmålene fået en idé til hvordan du kan gribe det an?

Men når du nu spørger mig direkte, så er her min “opskrift” til hvad jeg ville gøre: 

For det første ville jeg arbejde med min egen motivation for at gøre noget ved situationen ved at stille mig spørgsmål som: 

  • Hvorfor er det vigtigt at tage aktion her?
  • Hvad vil det give mig at tage aktion her?
  • Hvad vil det give teamet at jeg tager aktion?
  • Hvad vil det give den medarbejder det indebærer at jeg tager aktion?
  • Det ville være vigtigt for mig at stille de her spørgsmål for at komme udover min eventuelle egen konfliktskyhed for at gå ind i situationen.

For det andet ville jeg tænke om situationen, at jeg skal hjælpe en medarbejder der er kommet ind i en ikke-hensigtsmæssig rolle med at komme over i en mere hensigtsmæssig rolle. 

Vi mennesker er lynhurtige til at kategorisere hinanden ud fra vores baggrund, viden, erfaring og sprog. Når vi får kategoriseret hinanden som “besværlige”, så kan det være meget svært at komme ud af det – både for “den besværlige” og de andre. Men med en opmærksomhed på både sprog og handlinger kan vi lykkes med at bryde det mønster. Ved at tænke at jeg “hjælper” min medarbejder og mit team ville det føles mindre konfliktfyldt for mig at gå ind i.

For det tredje ville jeg – som jeg altid anbefaler – holde faste møder med alle mine medarbejdere inkl. “den besværlige”. 

På et af disse møder ville jeg komme med konkrete eksempler på dagligdagssituationer, der ikke er hensigtsmæssige. 

Når jeg fremlægger mine observationer/eksempler vil jeg sørge for at bruge assertiv kommunikation – dvs. at blive på min egen banehandel ved at sige “jeg ser xxx, jeg hører yyyyyy og jeg oplever at det zzzzz”.  

Et eksempel kan være: I går da vi holdt møde hørte jeg dig sige xxxxx. Jeg så at den og den gjorde  yyyyy. Jeg oplevede at det skabte en uhensigtsmæssig stemning i teamet.” 

Til at træne assertion anbefaler jeg iøvrigt min kollega Helene Rosendahls kursus i assertiv kommunikation.

Til sidst ville jeg sige: “Vi er nødt til at finde en anden måde at være sammen på, for jeg ønsker ikke at vi er sammen på den her måde i det her team.”

Det er vigtigt at få sagt dette, fordi jeg hermed kridter op, hvad det er for en “bane” vi spiller på – altså hvilken ramme der er om vores samvær. Det er nemlig fuldstændig som når man opdrager børn: Det er rigtig vigtigt at signalere overfor medarbejderen hvortil grænsen går – for så ved medarbejderen hvornår vedkommende overtræder grænsen”.

Herefter vil jeg begynde at arbejde coachende med at få medarbejderen til at formulere sit syn på sagen og ikke mindst sine ønsker til, hvordan det i stedet kan blive – og hvilken måde det kan blive sådan på. At arbejde coachende som leder er generelt meget effektivt, fordi det gør medarbejderen ansvarlig for situationen OG løsningen – i stedet for at jeg som leder kommer og “presser” en løsning ned over hovedet på vedkommende. Det eneste jeg presser på med som leder er at situationen er uholdbar og at den skal løses, men altså ikke hvordan den skal løses. Det er altså igen mig der sætter rammen, men jeg fylder den ikke ud med selve løsningen. Du kan med fordel læse om at blive en coachende leder.

Konkret i situationen ville jeg spørge medarbejderen: “Hvad tænker du om det (jeg lige har sagt jeg har set, hørt og oplevet)?”  og “Hvad kan vi gøre for at få løst det/at komme ud af/væk fra de situationer?” . 

Ved at spørge medarbejderen efter en løsning – og ikke selv komme med en løsning jeg har fundet på, sikrer jeg at medarbejderen rent faktisk er motiveret for at gøre det vi aftaler. 

Og for at “tjekke” om medarbejderen rent faktisk er motiveret vil jeg til sidst spørge “På en skala fra 1-10, hvor motiveret er du for at vi gør det vi har aftalt?” 1 er slet ikke motiveret og 10 er top motiveret. Hvis medarbejderen svarer mellem 1 og 5/6 er motivationen for lav til at jeg kan forvente reelle forandringer. 

Hvis jeg får dét svar vil jeg spørge: “Hvad skal der til for at din motivation kommer op på 8-9-10?” 

Medarbejderen vil ofte svare f.eks. “At du minder mig om det eller at mine kolleger hjælper”, “At jeg siger det til min mand/kone eller en god ven” – kort sagt at der er nogle der kan holde medarbejderen lidt i hånden. For forandringer og vaneændringer kræver tit en tæt opfølgning og opbakning – og jeg vil til enhver tid “gå med på det”, hvis min medarbejder har nogle ønsker der kan bringe motivationen op på 8-10. 

Det betyder at der er meget større sandsynlighed for, at medarbejderen rent faktisk vil begynde at ændre adfærd. 

Jeg kan iøvrigt varmt anbefale dig at bygge dine samtaler op omkring GROW-modellen – især når du skal arbejde med at skabe motivation og forandring hos dine medarbejdere. Du kan læse min guide til GROW-modellen her.  

Vil du endnu mere i dybden med, hvad de forskellige spørgsmålstyper gør ved samtalen kan jeg anbefale dig at interessere dig for Karl Tomm der har specialiseret sig i spørgsmål. Du kan læse min lyn-guide til Karl Tomms spørgsmålstyper her. 

Jeg håber dette har givet dig et par ideer til hvordan du løser jeres konflikt – og jeg vil meget gerne høre dine kommentarer. 

Ha’ en skøn dag.

Bedste hilsner

Pernille

——–

Husk: 

—> Du kan også til enhver tid stille mig et spørgsmål i brevkassen. 

Stil dit spørgsmål lige —> her

 

—> Tilmeld dig nyhedsbrevet og få GRATIS tips & tricks om ledelse. kender du dine medarbejdere? Af Pernille Hjortkjær

Du får også e-bogen Kender du dine medarbejdere? Om arketyperne på arbejdspladsen

Tilmeld dig nyhedsbrevet lige —> her.

Medarbejderkonflikt? Værdikonflikt mellem medarbejdere?

Hvordan løser jeg en værdikonflikt mellem medarbejdere? Sådan løser du en medarbejderkonflikt

Pernille skrev ind til brevkassen fordi hun havde værdikonflikt mellem medarbejdere og gerne vil have et råd af mig til, hvordan hun skulle gribe sådan en medarbejderkonflikt an.

Her kan du se Pernilles spørgsmål til mig.

“Hej Pernille.

Jeg har den udfordring, at 2 af mine medarbejder har en værdikonflikt og det er vigtigt for mig at få styrket deres social kapital og personlig udvikling. Jeg vil selvfølgelig tage et dialog møde, hvor jeg er konflikthjælper og så få dem til at fortælle deres version af konflikten hver især. Der skal måske en coach ind over fordi jeg ikke har de kompetencer der skal til.

Så hvis du har en handleplan for hvordan jeg griber det an, ville det være super:)

Mvh

Pernille”

 

Her kan du se mit brevkassesvar til Pernille:

 

“Kære Pernille. 

Tak for din mail. 

Det er et meget interessant emne for mange af vores ledelsesmæssige udfordringer handler faktisk tit om at facilitere eller mediere i en medarbejderkonflikt – og ikke sjældent er det netop en værdikonflikt mellem medarbejdere der kan være allermest “giftig”, fordi værdier er det der driver os som mennesker – og noget af det sværeste at gå på kompromis med.

Allerførst lyder det, som en rigtig god strategi at indkalde medarbejderne til et dialogmøde – og til at få dem til at fortælle deres version af situationen. 

Du nævner, at du gerne vil have styrket deres sociale kapital – og jeg tænker, at de måske ikke er helt lige rent statusmæssigt i organisationen.

Hvis de ikke er dét – hvis der f.eks. er tale om en medarbejder med lang og en med kort anciennitet, så kan det være en god idé at holde samtaler med dem hver især inden et fælles dialogmøde for faktisk at få italesat denne forskel og forsøge at få balanceret deres status inden mødet, så begge parter føler sig “lige” i situationen – og så denne ubalance ikke kommer til at dominere mødet for meget.

Derudover kan det være en rigtig god idé at overveje at bede medarbejderne om at udfylde en personprofil, så I af den vej rundt får et dialogværktøj at tale om forskellene ud fra.

Min erfaring er, at det som regel er lettere, når vi taler om det ud fra noget så “ufarligt” som et personprofilværktøj, som netop er baseret på arketyper – og dermed bliver en lidt stereotyp kasseinddeling, hvor vi jo godt ved at ingen er 100% som i personprofilen. Det gør det for nogle medarbejdere lidt lettere at være med i sådan en snak, fordi de så føler de kan “gemme” sig bag, at de jo ikke er 100% som i personprofilen – og derudover er det for nogle medarbejdertyper meget lettere, når der er noget konkret “data” eller materiale at tale ud fra.

Jeg har skrevet en lyn-guide til personprofilværktøjer som du er velkommen til at lade dig inspirere af – og så vil jeg også anbefale dig at tage et kig på min gratis e-bog om person-arketyper, som er det teoretiske grundlag for langt de fleste personprofilværktøjer.  Du kan hente en gratis e-bog om arketyper på arbejdspladsen Kender du dine medarbejdere? her.

Til selve mødet ville jeg primært benytte mig af coachende og processtyrende redskaber – redskaber jeg iøvrigt synes er gode i alle sammenhænge, fordi det “tvinger” de involverede parter til at forholde sig til deres egen situation og finde løsninger derudfra -fremfor at du f.eks. skal være den der finder “løsningen”. 

Det er min erfaring at det i høj grad er meget mere bæredygtige løsninger der kommer frem på denne måde, fremfor hvis du “dikterer” hvad der skal ske. Jeg vil anbefale dig at bruge den anerkendte coach-model GROW-modellen til at styre møderne ud fra. 

Har du mod på mere – eller er du allerede erfaren ud i at styre dialogmøder vil jeg anbefale dig at tage udgangspunkt i “spørgsmåls-guruen” Karl Tomms forskellige typer af spørgsmål, når du skifter mellem at “stille diagnosen” og sørge for at medarbejdernes forskellige oplevelser belystes – og når du går ind i en mere fremadrettet handlingsorienteret dialog. Du kan tage udgangspunkt i min lyn-guide til Karl Tomms spørgsmålstyper.

Til sidst tænker jeg det er vigtigt at acceptere at de to forskellige medarbejdere kan ende ud med hver deres løsning, for det der er en god løsning for den ene part, kan meget nemt være en dårlig løsning for den anden etc.

Det er imidlertid også tit noget af det sværeste at acceptere – og det er her det kan kræve en del erfaring som coachende leder at kunne “rumme” og acceptere den løsning. Og det er ofte hér det bliver svært når der netop er tale om en værdikonflikt mellem medarbejdere. Det er også her, du kan have god gavn af netop at have haft en snak om personprofilerne, fordi det netop så vil gøre det mere begribeligt for begge involverede i medarbejderkonlikten, at de er forskellige og nødt til at finde et kompromis for at komme videre.

At få fundet en løsning med udgangspunkt i de involveredes ønsker og drømme er en væsentligt del af det jeg arbejder med på mine kurser i at blive en coachende leder. Jeg vil derfor anbefale dig at tage et kig på den Den Coachende Leder ONLINE.

Der kommer også løbende fysiske kurser i at være en coachende leder – de annonceres i mit nyhedsbrev og i webshoppen.

Jeg håber, du kan have gavn af mit svar – spørg eller kommentér endelig gerne igen. 

Ha’ en skøn dag.

Bedste hilsner

Pernille”

—> Husk du kan også stille mig et spørgsmål i brevkassen.

—> Har du kommentarer eller spørgsmål til mit svar til Pernille, så smid endelig en kommentar i feltet herunder:

 

Hvordan skaber vi tid til forandringerne i virksomheden?

Hvordan skaber vi tid til forandringerne, der ligger i at gå fra pionerfasen til differentieringsfasen?

Charline skrev til mig og bad om et råd nu og her:

“Min største udfordring i mit arbejdsliv lige nu er, hvordan vi får skabt tid til de forandringer, der ligger i at gå fra pionerfasen til differentierings-fasen?”

 

Jeg bad hende uddybe, og her er hvad hun svarede:

“Hej Pernille.

Jeg er ved at skrive min fagprøve i vores virksomhed – prøven kredser om, hvordan vores lille og meget populære pionervirksomhed med fem ansatte finder tid i arbejdsugen til at rykke videre til differentieringsfasen.

Vi er ved at se krisetegnene rundt omkring, men fordi vi alle har så meget at lave og gøre, synes det ikke muligt at nedsætte en projektgruppe eller lign. tiltag.

Vi vil først og fremmest gerne give vores leder mere tid til at håndtere sine kunder via mails og kundebesøg. Han kommer med tiden til at miste overblikket, og vores kunder oplever, at han er længe om at melde tilbage på henvendelser. Men hvilke opgaver vi skal overtage for at frikøbe hans tid, finder vi nærmest gordisk. Han får til tider over 100 mails om dagen at tage stilling til, samtidig med at han har den ledelsesmæssige og kvalitetssikrende funktion i virksomheden. Måske er en sekretær løsningen?  

Desuden har vi ansatte hver vores kundekreds at passe og har ikke tid til at tage hans kunder. Vi ansatte får sikkert heller ikke brugt hinanden nok”

Charlines dilemmma er meget klassisk – ikke mindst for virksomheder i pionerfasen – her er hvad jeg svarede Charline: 

“Kære Charline.

Tusind tak for din mail!

Allerførst stort tillykke med, at I er så populære – det er jo et fantastisk privilegium at være det som virksomhed.

Men åh, hvor jeg også kender alt til den udfordring I står med: At kunne se, at I skal gøre noget og så alligevel ikke vide, hvor og hvordan I præcis kan og skal sætte ind!

Det giver nemt en følelse af at stå i stampe – at være overvældet, så I udsætter handlinger og ikke rigtigt føler, I flytter jer nogen steder hen.

Det er ret tydeligt for mig, når jeg læser din mail, at I ved, hvor kæden hopper af. Nemlig med din chef som flaskehals, hvor I ser alle tegnene på, at han har er på vej til at miste overblikket. Og at håndteringen af jeres kunder derfor bliver dårligere, uden at I ikke får gjort noget ved det, blandt andet fordi I også selv har travlt.

Jeg tænker faktisk, at I alle er fanget i det, jeg kalder driftsfælden. Du ved, dér hvor I alle i jeres firma beskæftiger sig med lige præcis de opgaver der er her og nu – men glemmer at have fokus på de opgaver der kommer ind – og skal komme ind om 3-6 måneder. Der er kort sagt ikke nogen af jer, der beskæftiger sig med den mere strategiske del af forretningen. Og det er en kæmpe udfordring. Og en faktisk ikke uvæsentlig risiko for jeres virksomheds overlevelse. Jeg ved, det lyder hårdt, men det er faktisk præcis den fælde, rigtig mange virksomheder ryger i, når de vokser. At driften overtager, og at strategien bliver en by i Rusland.

Så jeg forstår virkelig godt, hvorfor du tænker, det er den største udfordring i dit arbejdsliv lige nu.

Og nu til mit råd til jer:

Du skriver, at I gerne vil give jeres leder mere tid til at håndtere sine kunder via mails og kundebesøg, så han ikke kommer til at miste overblikket, og at jeres kunder ikke oplever, at han er længe om at melde tilbage på henvendelser. Men at I er tvivl om, hvilke opgaver I skal overtage for at frikøbe hans tid. Du skriver også,  at han til tider får over 100 mails om dagen at tage stilling til, samtidig med at han har den ledelsesmæssige og kvalitetssikrende funktion i virksomheden. Og du spørger til om en sekretær kan være løsningen?  

Jeg tænker, at I i virkeligheden skal starte et helt andet sted:

For det første skal I have helt styr på, hvad det er I vil som virksomhed – altså hvor I er på vej hen som virksomhed. I kan med fordel lave et visionboard – det er en smart måde at sætte hjernen i gang med at “arbejde for jer” – nærmest uden at I lægger mærke til det, simpelthen fordi selve det at I har et visuelt billede på hvor I gerne automatisk gør, at I foretager handlinger der bringer jer i den retning. Jeg vil anbefale jer, at I laver det sammen, så I er helt enige om hvilken retning det er I går i mod. Hiv et par timer ud af kalenderen – jep, jeg ved, de er svære at finde – men det er også vigtigt, at jeres fundament er 100 % i orden. Sluk alle telefonerne og få så lavet jeres visionboard.

Du kan læse meget mere om hvorfor og hvordan I laver et visionboard her.

Visionboardet er altså et visuelt billede på, hvor I ser jer selv om en afgrænset årrække, f.eks. om et halvt år, et helt år eller om fem år.

Det næste I skal i gang med er at få opstillet nogle meget konkrete, håndfaste mål, der gør det muligt for jer at måle udviklingen undervejs, så I ved, at I er på rette vej.

Du kan læse meget mere om hvordan I laver nogle gode, SMARTE mål her.

Der er der også en såkaldt SMART målgenerator, hvori I kan indtaste jeres mål, så I får dem ud på en smart “one-pager”, I kan printe og hænge op i frokoststuen og ved skrivebordet.

Det tredje step er at se på, hvem I er som medarbejdere. Spørg jer selv:

  • Hvilke styrker og svagheder har I hver især?
  • Hvad er det, I hver især brænder allermest for at lave?

Det kan være en rigtig god idé i den sammenhæng at bruge personprofiler til at finde ud af, hvordan I udnytter hinandens kompetencer bedst muligt. For det er nu engang sådan, at jo mere I hver især arbejder med præcis det I brænder for – jo sjovere bliver arbejdsdagene også. Jeg har lavet en oversigt over nogle af de mest anvendte personprofiler her. Uanset om I vælger at lave personprofilerne på jeres team eller ej, er der masser af god viden at hente om forskellige medarbejdertypers styrker og svagheder.

Min anbefaling vil – særligt i forhold til jeres chef – være, at I eller han finder ud af, hvor meget han skal være leder og hvor meget han skal være “faglig”/kundeorienteret person. En forretning med fem medarbejdere har nemlig faktisk brug for en fuldtidsleder for at sikre, at forretningen og jer medarbejdere der udgør forretningen kører optimalt.

Jeg gætter på, at din chef brænder rigtig meget for kunderne. Og det er der absolut ikke noget galt i. Han er det, man kan kalde en faglig chef. Dem har vi rigtig mange af i Danmark – og det er rigtig svært for mange af dem at komme til at interessere sig sådan helt oprigtigt for ledelse. Og det er der igen ikke noget galt med. Hvis din chef har det på den måde, så vil det være guld værd for jer at overveje, om der er en anden blandt jer, der er rigtig interesserede i – og har kompetencer indenfor ledelse. For så kunne en løsning være at lave et delt lederskab – eller at overdrage lederskabet helt.

Først herefter skal I igang med selve strategien – altså kort og godt spørge jer selv – hvordan kommer vi hen til de drømme og mål, vi satte op i visionboardet. Strategien er altså en plan for, hvordan I når jeres mål. Her kan du evt. læse for lidt mere om, hvad det er selve strategiarbejdet gør for jer.

Og det er når, I laver denne plan, at I bl.a. kan spørge jer selv om, hvilke opgaver der eventuelt vil være væsentlige at overdrage fra jeres chef til jer. Til dét – og i jeres almindelige arbejdsdag – vil jeg til enhver tid anbefale jer, at bruge Trine Koldings prioriteringsmatrix. I kan læse om den – og hente den som printbar PDF her.

Hvis din chef rent faktisk gerne vil ledelse er min anbefaling, at han får sat masser af tid af til det, ideelt set al tiden men realistisk set må max. 25 % af hans tid må gå til kunder. Resten af tiden skal gå til at lede jer medarbejdere i det daglige og til strategisk styring og udvikling af virksomheden.

Det kræver, som du selv er inde på, at I får overdraget en masse af hans opgaver til jer, og her kan det igen hjælpe, at I har været igennem øvelsen med at se på kompetencer. Så er det nemlig lettere at se opgaverne lidt fra oven uden at skele så meget til, hvad I plejer at gøre – hvem der plejer at løse opgaverne.  Derudover vil I forhåbentlig også med daglig brug af prioriteringsmatrixen som virksomhed kunne se, hvad det er for nogle opgaver, I skal sørge for at få løst – og hvilke I skal lade ligge, uddelegere eller hyre nogle nye folk ind til.

I forhold til at din chef – eller dén person I lander på der skal tage sig af ledelsen, vil jeg i øvrigt til enhver tid anbefale, at vedkommende kommer med i et godt netværk af ledere, hvor fokus er på at bevare et strategisk ledelsesmæssigt fokus. Du kan læse et par gode argumenter om, hvorfor et ledelsesnetværk er vigtigt her.

Jeg håber, I får has på opgaverne – og ikke mindst følelsen af ikke rigtigt at vide hvor I skal starte.

Og lad mig endelig høre om jeres erfaringer med processen.

Bedste hilsner

Pernille

Fra pionerånd til netværksorganisation - Pernille Hjortkjær

 

Er du blevet nysgerrig på, hvad pioner – og differentieringsfasen, så se nærmere på min bog Fra pionervirksomhed til netværksorganisation.

Du kan hente et gratis kapitel her.

 

Og du er også meget velkommen til at stille mig et spørgsmål i brevkassen. 

Stil dit spørgsmål her.