Medarbejderkonflikt? Værdikonflikt mellem medarbejdere?

Husker du at involvere medarbejderne i strategien?

Er jeres virksomhed faldet i implementeringsfælden?

Der hvor ledelsens strategiske tanker, vision og mål står helt klart …

… bare ikke for medarbejderne.

Rigtig mange virksomheder oplever, at medarbejderne enten ikke kender virksomhedens overordnede strategi, eller på trods af deres kendskab til strategien, stadig handler efter deres egen overbevisning – og ikke ud fra strategien.

Desværre.

Jeg har faktisk lige oplevet det hos en kunde. Efter at de i ledelsen havde kommunikeret den nye strategi ud, forventede de, at medarbejderne nu ville begynde at trække i den nye retning.

Men, medarbejderne valgte en anden vej.

Min kunde lever af at sælge rådgivning. Rådgiverne har en tæt kundekontakt, der ofte ender med at medarbejderne er mere loyale overfor kunden, end deres egen virksomhed.

De fakturerer ikke alle de timer de bruger på kunderne ud til kunder, og udfordrer ikke kundens holdninger i rådgivningssamtalerne. Fordi de gerne vil bevare en god relation til kunden. Og er bange for at miste kunden, hvis de skærper tonen eller regningen bliver for høj.

 

Skyder du dig selv i foden?

Det er for det første at skyde sig selv i foden. God rådgivning skal udfordre kunden og god rådgivning koster penge.

For det andet, så er det stik imod virksomhedens strategi. En strategi, der fokuserer på, at de timer der bruges på kunderne skal faktureres ud til kunderne.

Hverken mere, eller mindre.

Så når medarbejderne træffer de her beslutninger i rådgivningssituationer er det fordi de ikke føler sig som en del af – eller kender – virksomhedens strategi.

Det var derfor jeg blev ringet op af en direktør, der havde brug for hjælp. Til at få medarbejderne i den retning, der var den oprindelige tanke i strategien. Og det kan man jo godt gøre. Men, medarbejderinddragelse på bagkant er et sejt træk!

Derfor tænker du selvfølgelig medarbejderne ind i strategien fra starten, ik’?

Nøglen er kommunikation

Vi hører ofte at kommunikation er nøglen til en succesfuld implementering af strategi. Jeg er helt enig. Desværre misforstår mange ledere formen i denne kommunikation. De tror at medarbejderne skal overtales til at elske den nye strategi.

Men det starter meget tidligere i forløbet. Før lederen entusiastisk præsenterer den nye strategi. Før de glittede papirfoldere deles ud. Lang tid før.

Kommunikationen med medarbejderne omkring den nye strategi skal ske fra starten. Du skal som leder involvere medarbejderne så tidligt som overhovedet muligt i processen.

Så snart  den øverste ledelse er enige om de overordnede strategiske retninger, så er det pokkers vigtigt at I inddrager medarbejderne når I skal finde løsningerne på, hvordan I i daglig praksis skal gå vejen mod det strategiske mål.

For kun ved at tale med medarbejderne om hvordan den nye strategi kommer til at forme det daglige arbejde og hvordan strategien spiller ind på den enkelte rådgivningssamtale sikrer I, at medarbejderne føler det medejerskab, der gør at de også rent faktisk handler ud fra strategien, når de står ude i en konkret rådgivningssituation.

Du skal vise, at strategien er mere end ord.

For medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, og uden deres engagement vil ingen strategier nå særligt langt.

Vil du undgå implementeringsfælden, så husk:

  • Inddrag medarbejderne tidligt i de strategiske overvejelser (de har den praktiske erfaring).
  • Stå til rådighed med vejledning om den nye strategi.
  • Vær åben for feedback og muligheden for at justere beslutningen, når I har set hvordan strategien fungerer i praksis.

Hvordan gør du de erfarne medarbejdere forandringsparate?

“Han-elefanter”. “Dinosaurer”.

Indrømmet det er ret provokerende at kalde erfarne medarbejdere for han-elefanter og dinosaurer!

Men det er faktisk rigtig tit dét, de ledere og direktører, jeg bliver kaldt ud for at rådgive, kalder de erfarne medarbejdere i organisationen, eksperterne, fagspecialisterne, seniorkonsulenterne, seniormedarbejderne, der har været der i en menneskealder – erfarne medarbejdere med lang anciennitet – og som på godt og ondt er blevet fast inventar i virksomheden.

Rigtig tit er det den her type mennesker, der – udover en lang anciennitet –  har en stor mængde viden – både om virksomheden, om kunderne og om de produkter der er i virksomheden. 

De er derfor GULD værd for virksomheden!

Men de kan – som “kælenavnene” indikerer også være rigtig svære at danse med, når virksomheden pludselig skal bevæge sig i en anden retning end tidligere, og dagligdagen kalder på masser af forandringsvilje og forandringsparathed. 

Og det er her jeg tit bliver tilkaldt – for hvordan er det nu liiiige vi skubber til de her mennesker, deres vaner og kultur? Hvordan gør vi de erfarne medarbejdere forandringsparate?

For ikke sjældent oplever ledere eller direktører, at der kommer yngre kræfter (hun-løver?) ind, der gerne vil en hel masse – og i det lys blegner både elefanter og dinoer.

Så hvordan er det nu lige vi skubber og sammesmelter alle de mennesker, der udgør virksomhedskulturen, når vi pludselig kan se, at markedet går en ny vej, når vi fusioner eller vokser – eller når vi “bare” pludselig får en ny generation af medarbejdere ind i folden? 

Det kan synes uoverskueligt, men der er heldigvis rigtig mange ting, vi kan gøre – når blot vi har modet til: 

  1. At turde se på vores organisation og vores medarbejdere med “nye, nysgerrige øjne”
  2. At være tydelige som ledere om hvilken vej vi ønsker at gå
  3. At være åbne overfor hvordan vi går vejen
  4. At gå i dialog med medarbejderne – både jubii-medarbejderne og dem der er lidt mindre begejstrede
  5. At lytte oprigtigt til de bekymringer og tanker medarbejderne har
  6. At være vedholdende
  7. At være tålmodig

Har vi modet til de syv ting, så er vi allerede godt på vej til at skabe en kulturforandring!

Et af værktøjerne til at forstå hvad det er der er på spil hos medarbejderne er at forstå medarbejdernes forskellige personprofiler. For der er nemlig stor forskel på, hvordan de reagerer på forandringer – og netop derfor er det smart at kende den enkelte medarbejders personprofil. Der findes forskellige gode værktøjer, der er relativt nemt tilgængelige. Jeg har lavet en guide til de forskellige typer af personprofiler, du kan bruge til at afdække en medarbejders motiver med. Du finder guiden her

5 trin – 40 skridt i en forandringsproces – Sådan gør du erfarne medarbejdere forandringsparate

Men de syv ting i sig selv er selvfølgelig ikke nok.

Det er også vigtigt at du designer, den forandringsproces I står overfor, så I får så mange af medarbejderne med som overhovedet muligt. Jeg har lavet en hurtig huskeliste med 5 trin – 40 skridt i en forandringsproces, som du kan bruge som inspiration til hvordan du bygger processen op. Du finder den lige —> her

Derudover er der masser af gode og konkrete, tips og værktøjer, du som leder, direktør eller HR-konsulent skal vide og bruge for at drive en kultur-forandringsproces. En del af dem handler om inddragelse af medarbejderne – og mange af værktøjerne er dem jeg allerede nu giver i mit online kursus Den Coachende Leder.

Spørg mig!

Men uanset hvad det er der præcist er udfordringen med dine erfarne medarbejdere med lang anciennitet og jeres forandringsproces, så vil jeg altid slå et slag for, at du designer en individuel proces til netop jeres situation. For der vil hver gang være nogle detaljer, nogle forhold, som skal tages med, og som måske gør, at rækkefølgen på en proces skal justeres lidt. Ikke en situation er altså ens.

Derfor svarer jeg hver dag GRATIS på spørgsmål om virksomhedskultur og forandringsledelse i min brevkasse.  

I den giver jeg svar på konkrete mennesker og virksomheders konkrete udfordringer med at flytte virksomhedskulturen og gøre medarbejdere med lang anciennitet forandringsparate. Du kan selvfølgelig også spørge mig lige her

Du kan allerede nu se mit svar til Charline, der er nøgleperson i en virksomhed, der er ved at skifte fra at være ejer-ledet til at være drevet af en professionel ledelse. Og som har masser af erfarne medarbejdere med lang anciennitet. Du finder mit svar til hende —> lige her

Jeg vil hjælpe endnu flere!

Men det stopper ikke her: 

Tilmeld dig min nyhedsbrevsliste for ledere og få GRATIS tips & tricks til hvordan du leder medarbejdere – og få med det samme et GRATIS eksemplar af min e-bog Kender du dine medarbejdere?

Du tilmelder dig og får din GRATIS e-bog lige her.

Hvordan skaber vi tid til forandringerne i virksomheden?

Hvordan skaber vi tid til forandringerne, der ligger i at gå fra pionerfasen til differentieringsfasen?

Charline skrev til mig og bad om et råd nu og her:

“Min største udfordring i mit arbejdsliv lige nu er, hvordan vi får skabt tid til de forandringer, der ligger i at gå fra pionerfasen til differentierings-fasen?”

 

Jeg bad hende uddybe, og her er hvad hun svarede:

“Hej Pernille.

Jeg er ved at skrive min fagprøve i vores virksomhed – prøven kredser om, hvordan vores lille og meget populære pionervirksomhed med fem ansatte finder tid i arbejdsugen til at rykke videre til differentieringsfasen.

Vi er ved at se krisetegnene rundt omkring, men fordi vi alle har så meget at lave og gøre, synes det ikke muligt at nedsætte en projektgruppe eller lign. tiltag.

Vi vil først og fremmest gerne give vores leder mere tid til at håndtere sine kunder via mails og kundebesøg. Han kommer med tiden til at miste overblikket, og vores kunder oplever, at han er længe om at melde tilbage på henvendelser. Men hvilke opgaver vi skal overtage for at frikøbe hans tid, finder vi nærmest gordisk. Han får til tider over 100 mails om dagen at tage stilling til, samtidig med at han har den ledelsesmæssige og kvalitetssikrende funktion i virksomheden. Måske er en sekretær løsningen?  

Desuden har vi ansatte hver vores kundekreds at passe og har ikke tid til at tage hans kunder. Vi ansatte får sikkert heller ikke brugt hinanden nok”

Charlines dilemmma er meget klassisk – ikke mindst for virksomheder i pionerfasen – her er hvad jeg svarede Charline: 

“Kære Charline.

Tusind tak for din mail!

Allerførst stort tillykke med, at I er så populære – det er jo et fantastisk privilegium at være det som virksomhed.

Men åh, hvor jeg også kender alt til den udfordring I står med: At kunne se, at I skal gøre noget og så alligevel ikke vide, hvor og hvordan I præcis kan og skal sætte ind!

Det giver nemt en følelse af at stå i stampe – at være overvældet, så I udsætter handlinger og ikke rigtigt føler, I flytter jer nogen steder hen.

Det er ret tydeligt for mig, når jeg læser din mail, at I ved, hvor kæden hopper af. Nemlig med din chef som flaskehals, hvor I ser alle tegnene på, at han har er på vej til at miste overblikket. Og at håndteringen af jeres kunder derfor bliver dårligere, uden at I ikke får gjort noget ved det, blandt andet fordi I også selv har travlt.

Jeg tænker faktisk, at I alle er fanget i det, jeg kalder driftsfælden. Du ved, dér hvor I alle i jeres firma beskæftiger sig med lige præcis de opgaver der er her og nu – men glemmer at have fokus på de opgaver der kommer ind – og skal komme ind om 3-6 måneder. Der er kort sagt ikke nogen af jer, der beskæftiger sig med den mere strategiske del af forretningen. Og det er en kæmpe udfordring. Og en faktisk ikke uvæsentlig risiko for jeres virksomheds overlevelse. Jeg ved, det lyder hårdt, men det er faktisk præcis den fælde, rigtig mange virksomheder ryger i, når de vokser. At driften overtager, og at strategien bliver en by i Rusland.

Så jeg forstår virkelig godt, hvorfor du tænker, det er den største udfordring i dit arbejdsliv lige nu.

Og nu til mit råd til jer:

Du skriver, at I gerne vil give jeres leder mere tid til at håndtere sine kunder via mails og kundebesøg, så han ikke kommer til at miste overblikket, og at jeres kunder ikke oplever, at han er længe om at melde tilbage på henvendelser. Men at I er tvivl om, hvilke opgaver I skal overtage for at frikøbe hans tid. Du skriver også,  at han til tider får over 100 mails om dagen at tage stilling til, samtidig med at han har den ledelsesmæssige og kvalitetssikrende funktion i virksomheden. Og du spørger til om en sekretær kan være løsningen?  

Jeg tænker, at I i virkeligheden skal starte et helt andet sted:

For det første skal I have helt styr på, hvad det er I vil som virksomhed – altså hvor I er på vej hen som virksomhed. I kan med fordel lave et visionboard – det er en smart måde at sætte hjernen i gang med at “arbejde for jer” – nærmest uden at I lægger mærke til det, simpelthen fordi selve det at I har et visuelt billede på hvor I gerne automatisk gør, at I foretager handlinger der bringer jer i den retning. Jeg vil anbefale jer, at I laver det sammen, så I er helt enige om hvilken retning det er I går i mod. Hiv et par timer ud af kalenderen – jep, jeg ved, de er svære at finde – men det er også vigtigt, at jeres fundament er 100 % i orden. Sluk alle telefonerne og få så lavet jeres visionboard.

Du kan læse meget mere om hvorfor og hvordan I laver et visionboard her.

Visionboardet er altså et visuelt billede på, hvor I ser jer selv om en afgrænset årrække, f.eks. om et halvt år, et helt år eller om fem år.

Det næste I skal i gang med er at få opstillet nogle meget konkrete, håndfaste mål, der gør det muligt for jer at måle udviklingen undervejs, så I ved, at I er på rette vej.

Du kan læse meget mere om hvordan I laver nogle gode, SMARTE mål her.

Der er der også en såkaldt SMART målgenerator, hvori I kan indtaste jeres mål, så I får dem ud på en smart “one-pager”, I kan printe og hænge op i frokoststuen og ved skrivebordet.

Det tredje step er at se på, hvem I er som medarbejdere. Spørg jer selv:

  • Hvilke styrker og svagheder har I hver især?
  • Hvad er det, I hver især brænder allermest for at lave?

Det kan være en rigtig god idé i den sammenhæng at bruge personprofiler til at finde ud af, hvordan I udnytter hinandens kompetencer bedst muligt. For det er nu engang sådan, at jo mere I hver især arbejder med præcis det I brænder for – jo sjovere bliver arbejdsdagene også. Jeg har lavet en oversigt over nogle af de mest anvendte personprofiler her. Uanset om I vælger at lave personprofilerne på jeres team eller ej, er der masser af god viden at hente om forskellige medarbejdertypers styrker og svagheder.

Min anbefaling vil – særligt i forhold til jeres chef – være, at I eller han finder ud af, hvor meget han skal være leder og hvor meget han skal være “faglig”/kundeorienteret person. En forretning med fem medarbejdere har nemlig faktisk brug for en fuldtidsleder for at sikre, at forretningen og jer medarbejdere der udgør forretningen kører optimalt.

Jeg gætter på, at din chef brænder rigtig meget for kunderne. Og det er der absolut ikke noget galt i. Han er det, man kan kalde en faglig chef. Dem har vi rigtig mange af i Danmark – og det er rigtig svært for mange af dem at komme til at interessere sig sådan helt oprigtigt for ledelse. Og det er der igen ikke noget galt med. Hvis din chef har det på den måde, så vil det være guld værd for jer at overveje, om der er en anden blandt jer, der er rigtig interesserede i – og har kompetencer indenfor ledelse. For så kunne en løsning være at lave et delt lederskab – eller at overdrage lederskabet helt.

Først herefter skal I igang med selve strategien – altså kort og godt spørge jer selv – hvordan kommer vi hen til de drømme og mål, vi satte op i visionboardet. Strategien er altså en plan for, hvordan I når jeres mål. Her kan du evt. læse for lidt mere om, hvad det er selve strategiarbejdet gør for jer.

Og det er når, I laver denne plan, at I bl.a. kan spørge jer selv om, hvilke opgaver der eventuelt vil være væsentlige at overdrage fra jeres chef til jer. Til dét – og i jeres almindelige arbejdsdag – vil jeg til enhver tid anbefale jer, at bruge Trine Koldings prioriteringsmatrix. I kan læse om den – og hente den som printbar PDF her.

Hvis din chef rent faktisk gerne vil ledelse er min anbefaling, at han får sat masser af tid af til det, ideelt set al tiden men realistisk set må max. 25 % af hans tid må gå til kunder. Resten af tiden skal gå til at lede jer medarbejdere i det daglige og til strategisk styring og udvikling af virksomheden.

Det kræver, som du selv er inde på, at I får overdraget en masse af hans opgaver til jer, og her kan det igen hjælpe, at I har været igennem øvelsen med at se på kompetencer. Så er det nemlig lettere at se opgaverne lidt fra oven uden at skele så meget til, hvad I plejer at gøre – hvem der plejer at løse opgaverne.  Derudover vil I forhåbentlig også med daglig brug af prioriteringsmatrixen som virksomhed kunne se, hvad det er for nogle opgaver, I skal sørge for at få løst – og hvilke I skal lade ligge, uddelegere eller hyre nogle nye folk ind til.

I forhold til at din chef – eller dén person I lander på der skal tage sig af ledelsen, vil jeg i øvrigt til enhver tid anbefale, at vedkommende kommer med i et godt netværk af ledere, hvor fokus er på at bevare et strategisk ledelsesmæssigt fokus. Du kan læse et par gode argumenter om, hvorfor et ledelsesnetværk er vigtigt her.

Jeg håber, I får has på opgaverne – og ikke mindst følelsen af ikke rigtigt at vide hvor I skal starte.

Og lad mig endelig høre om jeres erfaringer med processen.

Bedste hilsner

Pernille

Fra pionerånd til netværksorganisation - Pernille Hjortkjær

 

Er du blevet nysgerrig på, hvad pioner – og differentieringsfasen, så se nærmere på min bog Fra pionervirksomhed til netværksorganisation.

Du kan hente et gratis kapitel her.

 

Og du er også meget velkommen til at stille mig et spørgsmål i brevkassen. 

Stil dit spørgsmål her.

 

 

 

 

40 skridt i 5 faser: Sådan skaber du forandring i organisationen

At skabe forandringer i en virksomhed minder lidt om at poppe pop-corn!

Måske kender du metoden hvor du putter olie og majskorn i en gryde? Lytter til hvornår de første popcorn popper, ryster gryden så resten ikke brænder på, lytter igen til de næste der popper, ryster gryden igen etc, indtil der ikke kommer mere end adspredte poppe-lyde.Skærmbillede 2015-03-23 kl. 18.38.14

Når du så hælder pop-cornene i en skål kender du garanteret synet af en række brankede pop-corn i bunden af gryden som aldrig er poppet.

Pointen er, at uanset, hvor meget varme de har fået, så vil de formentlig aldrig poppe.

Sådan er det faktisk også med medarbejdere i forandringsprocesser.

Nogle mennesker “popper” hurtigt, andre har brug for lidt længere tid i “gryden” og nogle popper aldrig nogensinde, uanset hvor meget varme de så måtte få.

Hav gerne billedet af pop-corn der popper i baghovedet, når du vil skabe en forandring.

Og gå så i gang.

Fase 1:

  1. Hav mod til at stå alene!
  2. Ændr én ting ad gangen
  3. Forestil dig hvad du vil have dine medarbejdere til at gøre i fremtiden
  4. Vær ambitiøs og realistisk på én og samme tid om hvordan du forestiller dig fremtiden
  5. Fortæl hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem kende målet
  6. Lyt til deres respons

Fase 2:

  1. Beslut hvordan du vil have medarbejderne til at tænke, sige, gøre i fremtiden
  2. Sæt et mål for hvordan og hvornår medarbejderne tænker og agerer på den “nye måde”
  3. Fortæl dine medarbejdere om dine beslutninger og mål
  4. Lyt igen til deres respons – og lav eventuelle mindre justeringer
  5. Indret dagligdagen så den passer til det du vil have dine medarbejdere til at gøre. Hvis du f.eks. gerne vil have medarbejderne til at holde kortere eller færre møder, så start med at se jeres mødekalender grundigt igennem, og aflys f.eks. hvert andet møde og forkort alle møder så de i stedet for f.eks. to timer kun er planlagt til en time etc.
  6. Gør som du vil have dine medarbejdere til at gøre
  7. Bed et par kulturbærere/ambassadører om at følge dig
  8. Gør det nemt at følge efter
  9. Anerkend de første der følger efter
  10. Anerkend og fremhæv den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  11. Fejr de successer I når

Fase 3:

  1. Vær tålmodig. Det gamle ordsprog Rom blev ikke bygget på én dag gælder i sandhed her.
  2. Kig på din medarbejderflok – skab dig et billede af hvem der er med, hvem der bobler og hvem der “brænder sorte” i gryden.
  3. Fortæl igen hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem igen høre om målet
  4. Lyt igen til deres respons – er der brug for justering af målet i forhold til det de melder tilbage?
  5. Kig på dagligdagen i afdelingen: Er den indrettet, så den passer til det du vil have dine medarbejdere til at gøre. Eller skal du justere ind nogle steder?
  6. Kig på din egen adfærd – og justér, der hvor du kan, så du bliver endnu tydeligere i din egen adfærd
  7. Bed nogle af dem der allerede er begyndt at ændre adfærd fortælle om deres erfaringer med det, til de andre medarbejdere, så det ikke bliver dit projekt alene
  8. Anerkend og fremhæv igen den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  9. Fejr igen de successer I når

Fase 4:

  1. Vær fortsat tålmodig. Det begynder sikkert at trække tænder ud, men det er nu, du skal holde fast.
  2. Søg ly for dine eventuelle frustrationer hos din egen leder – og din buddy
  3. Kig igen på din medarbejderflok – skab dig et billede af hvem der er med, hvem der bobler og hvem der brænder sorte i gryden.
  4. Fortæl nu dem der ikke er med individuelt hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem igen høre om målet, og gør det meget konkret for lige præcis den enkelte medarbejder
  5. Lyt oprigtigt til deres respons. Lav mindre justeringer, hvis det virker nødvendigt for at få alle med
  6. Kig på din egen adfærd – og justér, der hvor du kan så du bliver en endnu bedre rollemodel for kulturforandringen
  7. Bed igen nogle af dem der er begyndt at ændre adfærd fortælle om deres erfaringer med det til de andre medarbejdere, så det ikke bliver dit projekt alene
  8. Anerkend og fremhæv igen den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  9. Fejr igen de successer I når

Fase 5:

  1. Kig en sidste gang nøje på din medarbejderflok – hvem er det der fortsat ikke bobler? Tror du de kommer til det?
  2. Overvej om du fortsat skal arbejde på at få de “brændte i gryden” med? Eller hvad du i stedet kan stille op med dem?
  3. Søg sparring hos din egen leder og din buddy
  4. Tag en beslutning om hvad der nu skal ske – vil du kæmpe for de sidste “brændte i gryden” eller du nået i mål?
  5. Hvis du er nået i mål, så tak dine medarbejdere for deres indsats og husk at fejre successen!

Champagne

Held og lykke med forandringen!

 

Fra pionerånd til netværksorganisation - Pernille HjortkjærEr du blevet nysgerrig, og skal du selv i gang med at implementere større forandringer i din organisation?

Lad mig hjælpe dig godt i gang!

Modtag løbende GRATIS tips & tricks til hvordan DU udvikler din virksomhed – og kommer godt igennem forandringerne. Du modtager som det første et GRATIS eksemplar af min e-bog Fra pionervirksomhed til netværksorganisation.

Tilmeld dig nyhedsbrevslisten – og få din GRATIS e-bog lige her.

 

Forandringsproces med effekt? Få opskriften ---> her

Forandringsproces med effekt

Forandringsproces med effekt? Få opskriften ---> her
 
Hvordan sikrer du, at de ressourcer – hvad enten det er penge, tid eller energi – du putter ind i din personlige udvikling, i medarbejdernes udvikling eller i virksomhedens udvikling får den ønskede positive effekt? Altså at en forandringsproces bliver en succes?
 
Det spørgsmål dukker jævnligt op i min indbakke.
 
Det er en interessant problemstilling, som jeg synes fortjener et svar her på siden. Læs mere