Besværlig medarbejder? Sådan konfronterer du en besværlig medarbejder

Hvordan konfronterer jeg en besværlig medarbejder?

Sólbjørg skrev ind til brevkassen for at få et råd til, hvordan hun skulle håndtere en besværlig medarbejder.

Her kan du se Sólbjørgs spørgsmål til mig:

“Hej Pernille

Mit spørgsmål er:

Hvordan konfronterer man en besværlig medarbejder, som hele tiden går og irettesetter de andre medarbejder og mig som leder?

Bedste hilsner

Sólbjørg”

 

Og her kan du se, hvad jeg svarede Sólbjørg.

“Kære Sólbjørg.

Mange tak for dit spørgsmål. 

Allerførst skal du vide, at det med at have “besværlige” medarbejdere er et dilemma langt de fleste ledere oplever på et eller andet tidspunkt i deres lederliv. 

Inden jeg kommer med et konkret råd, har jeg lyst til at udfordre dit mindset omkring situationen med tre refleksions-scenarier: 

1) Hvis du ikke syntes, at medarbejderen var besværlig – men måske i stedet var en af dine “favorit-medarbejdere”: Hvordan ville du så se situationen? Hvad ville du gøre? Og på hvilken måde?

2) Hvis dét medarbejderen gjorde, var noget helt andet end at gå og irettesætte andre, f.eks. at vedkommende begik en fejl i forhold til procedurer eller lignende. Hvad ville du så gøre? Og på hvilken måde?

3) Lad os antage at det der holder dig tilbage fra at gå ind i situationen, som du nok ville i mange andre ledelsesmæssige situationer er frygten for at få en konflikt til at blusse op. Hvad er det værste der kan ske? Og det bedste? Og hvad handler frygten egentlig om?

Du vil forhåbentlig opleve, at du på baggrund af ovenstående kan mærke helt ind i sjælen, at det eneste rigtige er at få taget aktion i situationen – sådan som du også skrev i dit spørgsmål. 

Måske har du allerede på baggrund af spørgsmålene fået en idé til hvordan du kan gribe det an?

Men når du nu spørger mig direkte, så er her min “opskrift” til hvad jeg ville gøre: 

For det første ville jeg arbejde med min egen motivation for at gøre noget ved situationen ved at stille mig spørgsmål som: 

  • Hvorfor er det vigtigt at tage aktion her?
  • Hvad vil det give mig at tage aktion her?
  • Hvad vil det give teamet at jeg tager aktion?
  • Hvad vil det give den medarbejder det indebærer at jeg tager aktion?
  • Det ville være vigtigt for mig at stille de her spørgsmål for at komme udover min eventuelle egen konfliktskyhed for at gå ind i situationen.

For det andet ville jeg tænke om situationen, at jeg skal hjælpe en medarbejder der er kommet ind i en ikke-hensigtsmæssig rolle med at komme over i en mere hensigtsmæssig rolle. 

Vi mennesker er lynhurtige til at kategorisere hinanden ud fra vores baggrund, viden, erfaring og sprog. Når vi får kategoriseret hinanden som “besværlige”, så kan det være meget svært at komme ud af det – både for “den besværlige” og de andre. Men med en opmærksomhed på både sprog og handlinger kan vi lykkes med at bryde det mønster. Ved at tænke at jeg “hjælper” min medarbejder og mit team ville det føles mindre konfliktfyldt for mig at gå ind i.

For det tredje ville jeg – som jeg altid anbefaler – holde faste møder med alle mine medarbejdere inkl. “den besværlige”. 

På et af disse møder ville jeg komme med konkrete eksempler på dagligdagssituationer, der ikke er hensigtsmæssige. 

Når jeg fremlægger mine observationer/eksempler vil jeg sørge for at bruge assertiv kommunikation – dvs. at blive på min egen banehandel ved at sige “jeg ser xxx, jeg hører yyyyyy og jeg oplever at det zzzzz”.  

Et eksempel kan være: I går da vi holdt møde hørte jeg dig sige xxxxx. Jeg så at den og den gjorde  yyyyy. Jeg oplevede at det skabte en uhensigtsmæssig stemning i teamet.” 

Til at træne assertion anbefaler jeg iøvrigt min kollega Helene Rosendahls kursus i assertiv kommunikation.

Til sidst ville jeg sige: “Vi er nødt til at finde en anden måde at være sammen på, for jeg ønsker ikke at vi er sammen på den her måde i det her team.”

Det er vigtigt at få sagt dette, fordi jeg hermed kridter op, hvad det er for en “bane” vi spiller på – altså hvilken ramme der er om vores samvær. Det er nemlig fuldstændig som når man opdrager børn: Det er rigtig vigtigt at signalere overfor medarbejderen hvortil grænsen går – for så ved medarbejderen hvornår vedkommende overtræder grænsen”.

Herefter vil jeg begynde at arbejde coachende med at få medarbejderen til at formulere sit syn på sagen og ikke mindst sine ønsker til, hvordan det i stedet kan blive – og hvilken måde det kan blive sådan på. At arbejde coachende som leder er generelt meget effektivt, fordi det gør medarbejderen ansvarlig for situationen OG løsningen – i stedet for at jeg som leder kommer og “presser” en løsning ned over hovedet på vedkommende. Det eneste jeg presser på med som leder er at situationen er uholdbar og at den skal løses, men altså ikke hvordan den skal løses. Det er altså igen mig der sætter rammen, men jeg fylder den ikke ud med selve løsningen. Du kan med fordel læse om at blive en coachende leder.

Konkret i situationen ville jeg spørge medarbejderen: “Hvad tænker du om det (jeg lige har sagt jeg har set, hørt og oplevet)?”  og “Hvad kan vi gøre for at få løst det/at komme ud af/væk fra de situationer?” . 

Ved at spørge medarbejderen efter en løsning – og ikke selv komme med en løsning jeg har fundet på, sikrer jeg at medarbejderen rent faktisk er motiveret for at gøre det vi aftaler. 

Og for at “tjekke” om medarbejderen rent faktisk er motiveret vil jeg til sidst spørge “På en skala fra 1-10, hvor motiveret er du for at vi gør det vi har aftalt?” 1 er slet ikke motiveret og 10 er top motiveret. Hvis medarbejderen svarer mellem 1 og 5/6 er motivationen for lav til at jeg kan forvente reelle forandringer. 

Hvis jeg får dét svar vil jeg spørge: “Hvad skal der til for at din motivation kommer op på 8-9-10?” 

Medarbejderen vil ofte svare f.eks. “At du minder mig om det eller at mine kolleger hjælper”, “At jeg siger det til min mand/kone eller en god ven” – kort sagt at der er nogle der kan holde medarbejderen lidt i hånden. For forandringer og vaneændringer kræver tit en tæt opfølgning og opbakning – og jeg vil til enhver tid “gå med på det”, hvis min medarbejder har nogle ønsker der kan bringe motivationen op på 8-10. 

Det betyder at der er meget større sandsynlighed for, at medarbejderen rent faktisk vil begynde at ændre adfærd. 

Jeg kan iøvrigt varmt anbefale dig at bygge dine samtaler op omkring GROW-modellen – især når du skal arbejde med at skabe motivation og forandring hos dine medarbejdere. Du kan læse min guide til GROW-modellen her.  

Vil du endnu mere i dybden med, hvad de forskellige spørgsmålstyper gør ved samtalen kan jeg anbefale dig at interessere dig for Karl Tomm der har specialiseret sig i spørgsmål. Du kan læse min lyn-guide til Karl Tomms spørgsmålstyper her. 

Jeg håber dette har givet dig et par ideer til hvordan du løser jeres konflikt – og jeg vil meget gerne høre dine kommentarer. 

Ha’ en skøn dag.

Bedste hilsner

Pernille

——–

Husk: 

—> Du kan også til enhver tid stille mig et spørgsmål i brevkassen. 

Stil dit spørgsmål lige —> her

 

—> Tilmeld dig nyhedsbrevet og få GRATIS tips & tricks om ledelse. kender du dine medarbejdere? Af Pernille Hjortkjær

Du får også e-bogen Kender du dine medarbejdere? Om arketyperne på arbejdspladsen

Tilmeld dig nyhedsbrevet lige —> her.

Medarbejderkonflikt? Værdikonflikt mellem medarbejdere?

Hvordan løser jeg en værdikonflikt mellem medarbejdere? Sådan løser du en medarbejderkonflikt

Pernille skrev ind til brevkassen fordi hun havde værdikonflikt mellem medarbejdere og gerne vil have et råd af mig til, hvordan hun skulle gribe sådan en medarbejderkonflikt an.

Her kan du se Pernilles spørgsmål til mig.

“Hej Pernille.

Jeg har den udfordring, at 2 af mine medarbejder har en værdikonflikt og det er vigtigt for mig at få styrket deres social kapital og personlig udvikling. Jeg vil selvfølgelig tage et dialog møde, hvor jeg er konflikthjælper og så få dem til at fortælle deres version af konflikten hver især. Der skal måske en coach ind over fordi jeg ikke har de kompetencer der skal til.

Så hvis du har en handleplan for hvordan jeg griber det an, ville det være super:)

Mvh

Pernille”

 

Her kan du se mit brevkassesvar til Pernille:

 

“Kære Pernille. 

Tak for din mail. 

Det er et meget interessant emne for mange af vores ledelsesmæssige udfordringer handler faktisk tit om at facilitere eller mediere i en medarbejderkonflikt – og ikke sjældent er det netop en værdikonflikt mellem medarbejdere der kan være allermest “giftig”, fordi værdier er det der driver os som mennesker – og noget af det sværeste at gå på kompromis med.

Allerførst lyder det, som en rigtig god strategi at indkalde medarbejderne til et dialogmøde – og til at få dem til at fortælle deres version af situationen. 

Du nævner, at du gerne vil have styrket deres sociale kapital – og jeg tænker, at de måske ikke er helt lige rent statusmæssigt i organisationen.

Hvis de ikke er dét – hvis der f.eks. er tale om en medarbejder med lang og en med kort anciennitet, så kan det være en god idé at holde samtaler med dem hver især inden et fælles dialogmøde for faktisk at få italesat denne forskel og forsøge at få balanceret deres status inden mødet, så begge parter føler sig “lige” i situationen – og så denne ubalance ikke kommer til at dominere mødet for meget.

Derudover kan det være en rigtig god idé at overveje at bede medarbejderne om at udfylde en personprofil, så I af den vej rundt får et dialogværktøj at tale om forskellene ud fra.

Min erfaring er, at det som regel er lettere, når vi taler om det ud fra noget så “ufarligt” som et personprofilværktøj, som netop er baseret på arketyper – og dermed bliver en lidt stereotyp kasseinddeling, hvor vi jo godt ved at ingen er 100% som i personprofilen. Det gør det for nogle medarbejdere lidt lettere at være med i sådan en snak, fordi de så føler de kan “gemme” sig bag, at de jo ikke er 100% som i personprofilen – og derudover er det for nogle medarbejdertyper meget lettere, når der er noget konkret “data” eller materiale at tale ud fra.

Jeg har skrevet en lyn-guide til personprofilværktøjer som du er velkommen til at lade dig inspirere af – og så vil jeg også anbefale dig at tage et kig på min gratis e-bog om person-arketyper, som er det teoretiske grundlag for langt de fleste personprofilværktøjer.  Du kan hente en gratis e-bog om arketyper på arbejdspladsen Kender du dine medarbejdere? her.

Til selve mødet ville jeg primært benytte mig af coachende og processtyrende redskaber – redskaber jeg iøvrigt synes er gode i alle sammenhænge, fordi det “tvinger” de involverede parter til at forholde sig til deres egen situation og finde løsninger derudfra -fremfor at du f.eks. skal være den der finder “løsningen”. 

Det er min erfaring at det i høj grad er meget mere bæredygtige løsninger der kommer frem på denne måde, fremfor hvis du “dikterer” hvad der skal ske. Jeg vil anbefale dig at bruge den anerkendte coach-model GROW-modellen til at styre møderne ud fra. 

Har du mod på mere – eller er du allerede erfaren ud i at styre dialogmøder vil jeg anbefale dig at tage udgangspunkt i “spørgsmåls-guruen” Karl Tomms forskellige typer af spørgsmål, når du skifter mellem at “stille diagnosen” og sørge for at medarbejdernes forskellige oplevelser belystes – og når du går ind i en mere fremadrettet handlingsorienteret dialog. Du kan tage udgangspunkt i min lyn-guide til Karl Tomms spørgsmålstyper.

Til sidst tænker jeg det er vigtigt at acceptere at de to forskellige medarbejdere kan ende ud med hver deres løsning, for det der er en god løsning for den ene part, kan meget nemt være en dårlig løsning for den anden etc.

Det er imidlertid også tit noget af det sværeste at acceptere – og det er her det kan kræve en del erfaring som coachende leder at kunne “rumme” og acceptere den løsning. Og det er ofte hér det bliver svært når der netop er tale om en værdikonflikt mellem medarbejdere. Det er også her, du kan have god gavn af netop at have haft en snak om personprofilerne, fordi det netop så vil gøre det mere begribeligt for begge involverede i medarbejderkonlikten, at de er forskellige og nødt til at finde et kompromis for at komme videre.

At få fundet en løsning med udgangspunkt i de involveredes ønsker og drømme er en væsentligt del af det jeg arbejder med på mine kurser i at blive en coachende leder. Jeg vil derfor anbefale dig at tage et kig på den Den Coachende Leder ONLINE.

Der kommer også løbende fysiske kurser i at være en coachende leder – de annonceres i mit nyhedsbrev og i webshoppen.

Jeg håber, du kan have gavn af mit svar – spørg eller kommentér endelig gerne igen. 

Ha’ en skøn dag.

Bedste hilsner

Pernille”

—> Husk du kan også stille mig et spørgsmål i brevkassen.

—> Har du kommentarer eller spørgsmål til mit svar til Pernille, så smid endelig en kommentar i feltet herunder:

 

Medarbejderkonflikt? Værdikonflikt mellem medarbejdere?

Husker du at involvere medarbejderne i strategien?

Er jeres virksomhed faldet i implementeringsfælden?

Der hvor ledelsens strategiske tanker, vision og mål står helt klart …

… bare ikke for medarbejderne.

Rigtig mange virksomheder oplever, at medarbejderne enten ikke kender virksomhedens overordnede strategi, eller på trods af deres kendskab til strategien, stadig handler efter deres egen overbevisning – og ikke ud fra strategien.

Desværre.

Jeg har faktisk lige oplevet det hos en kunde. Efter at de i ledelsen havde kommunikeret den nye strategi ud, forventede de, at medarbejderne nu ville begynde at trække i den nye retning.

Men, medarbejderne valgte en anden vej.

Min kunde lever af at sælge rådgivning. Rådgiverne har en tæt kundekontakt, der ofte ender med at medarbejderne er mere loyale overfor kunden, end deres egen virksomhed.

De fakturerer ikke alle de timer de bruger på kunderne ud til kunder, og udfordrer ikke kundens holdninger i rådgivningssamtalerne. Fordi de gerne vil bevare en god relation til kunden. Og er bange for at miste kunden, hvis de skærper tonen eller regningen bliver for høj.

 

Skyder du dig selv i foden?

Det er for det første at skyde sig selv i foden. God rådgivning skal udfordre kunden og god rådgivning koster penge.

For det andet, så er det stik imod virksomhedens strategi. En strategi, der fokuserer på, at de timer der bruges på kunderne skal faktureres ud til kunderne.

Hverken mere, eller mindre.

Så når medarbejderne træffer de her beslutninger i rådgivningssituationer er det fordi de ikke føler sig som en del af – eller kender – virksomhedens strategi.

Det var derfor jeg blev ringet op af en direktør, der havde brug for hjælp. Til at få medarbejderne i den retning, der var den oprindelige tanke i strategien. Og det kan man jo godt gøre. Men, medarbejderinddragelse på bagkant er et sejt træk!

Derfor tænker du selvfølgelig medarbejderne ind i strategien fra starten, ik’?

Nøglen er kommunikation

Vi hører ofte at kommunikation er nøglen til en succesfuld implementering af strategi. Jeg er helt enig. Desværre misforstår mange ledere formen i denne kommunikation. De tror at medarbejderne skal overtales til at elske den nye strategi.

Men det starter meget tidligere i forløbet. Før lederen entusiastisk præsenterer den nye strategi. Før de glittede papirfoldere deles ud. Lang tid før.

Kommunikationen med medarbejderne omkring den nye strategi skal ske fra starten. Du skal som leder involvere medarbejderne så tidligt som overhovedet muligt i processen.

Så snart  den øverste ledelse er enige om de overordnede strategiske retninger, så er det pokkers vigtigt at I inddrager medarbejderne når I skal finde løsningerne på, hvordan I i daglig praksis skal gå vejen mod det strategiske mål.

For kun ved at tale med medarbejderne om hvordan den nye strategi kommer til at forme det daglige arbejde og hvordan strategien spiller ind på den enkelte rådgivningssamtale sikrer I, at medarbejderne føler det medejerskab, der gør at de også rent faktisk handler ud fra strategien, når de står ude i en konkret rådgivningssituation.

Du skal vise, at strategien er mere end ord.

For medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, og uden deres engagement vil ingen strategier nå særligt langt.

Vil du undgå implementeringsfælden, så husk:

  • Inddrag medarbejderne tidligt i de strategiske overvejelser (de har den praktiske erfaring).
  • Stå til rådighed med vejledning om den nye strategi.
  • Vær åben for feedback og muligheden for at justere beslutningen, når I har set hvordan strategien fungerer i praksis.

Hvordan gør du de erfarne medarbejdere forandringsparate?

“Han-elefanter”. “Dinosaurer”.

Indrømmet det er ret provokerende at kalde erfarne medarbejdere for han-elefanter og dinosaurer!

Men det er faktisk rigtig tit dét, de ledere og direktører, jeg bliver kaldt ud for at rådgive, kalder de erfarne medarbejdere i organisationen, eksperterne, fagspecialisterne, seniorkonsulenterne, seniormedarbejderne, der har været der i en menneskealder – erfarne medarbejdere med lang anciennitet – og som på godt og ondt er blevet fast inventar i virksomheden.

Rigtig tit er det den her type mennesker, der – udover en lang anciennitet –  har en stor mængde viden – både om virksomheden, om kunderne og om de produkter der er i virksomheden. 

De er derfor GULD værd for virksomheden!

Men de kan – som “kælenavnene” indikerer også være rigtig svære at danse med, når virksomheden pludselig skal bevæge sig i en anden retning end tidligere, og dagligdagen kalder på masser af forandringsvilje og forandringsparathed. 

Og det er her jeg tit bliver tilkaldt – for hvordan er det nu liiiige vi skubber til de her mennesker, deres vaner og kultur? Hvordan gør vi de erfarne medarbejdere forandringsparate?

For ikke sjældent oplever ledere eller direktører, at der kommer yngre kræfter (hun-løver?) ind, der gerne vil en hel masse – og i det lys blegner både elefanter og dinoer.

Så hvordan er det nu lige vi skubber og sammesmelter alle de mennesker, der udgør virksomhedskulturen, når vi pludselig kan se, at markedet går en ny vej, når vi fusioner eller vokser – eller når vi “bare” pludselig får en ny generation af medarbejdere ind i folden? 

Det kan synes uoverskueligt, men der er heldigvis rigtig mange ting, vi kan gøre – når blot vi har modet til: 

  1. At turde se på vores organisation og vores medarbejdere med “nye, nysgerrige øjne”
  2. At være tydelige som ledere om hvilken vej vi ønsker at gå
  3. At være åbne overfor hvordan vi går vejen
  4. At gå i dialog med medarbejderne – både jubii-medarbejderne og dem der er lidt mindre begejstrede
  5. At lytte oprigtigt til de bekymringer og tanker medarbejderne har
  6. At være vedholdende
  7. At være tålmodig

Har vi modet til de syv ting, så er vi allerede godt på vej til at skabe en kulturforandring!

Et af værktøjerne til at forstå hvad det er der er på spil hos medarbejderne er at forstå medarbejdernes forskellige personprofiler. For der er nemlig stor forskel på, hvordan de reagerer på forandringer – og netop derfor er det smart at kende den enkelte medarbejders personprofil. Der findes forskellige gode værktøjer, der er relativt nemt tilgængelige. Jeg har lavet en guide til de forskellige typer af personprofiler, du kan bruge til at afdække en medarbejders motiver med. Du finder guiden her

5 trin – 40 skridt i en forandringsproces – Sådan gør du erfarne medarbejdere forandringsparate

Men de syv ting i sig selv er selvfølgelig ikke nok.

Det er også vigtigt at du designer, den forandringsproces I står overfor, så I får så mange af medarbejderne med som overhovedet muligt. Jeg har lavet en hurtig huskeliste med 5 trin – 40 skridt i en forandringsproces, som du kan bruge som inspiration til hvordan du bygger processen op. Du finder den lige —> her

Derudover er der masser af gode og konkrete, tips og værktøjer, du som leder, direktør eller HR-konsulent skal vide og bruge for at drive en kultur-forandringsproces. En del af dem handler om inddragelse af medarbejderne – og mange af værktøjerne er dem jeg allerede nu giver i mit online kursus Den Coachende Leder.

Spørg mig!

Men uanset hvad det er der præcist er udfordringen med dine erfarne medarbejdere med lang anciennitet og jeres forandringsproces, så vil jeg altid slå et slag for, at du designer en individuel proces til netop jeres situation. For der vil hver gang være nogle detaljer, nogle forhold, som skal tages med, og som måske gør, at rækkefølgen på en proces skal justeres lidt. Ikke en situation er altså ens.

Derfor svarer jeg hver dag GRATIS på spørgsmål om virksomhedskultur og forandringsledelse i min brevkasse.  

I den giver jeg svar på konkrete mennesker og virksomheders konkrete udfordringer med at flytte virksomhedskulturen og gøre medarbejdere med lang anciennitet forandringsparate. Du kan selvfølgelig også spørge mig lige her

Du kan allerede nu se mit svar til Charline, der er nøgleperson i en virksomhed, der er ved at skifte fra at være ejer-ledet til at være drevet af en professionel ledelse. Og som har masser af erfarne medarbejdere med lang anciennitet. Du finder mit svar til hende —> lige her

Jeg vil hjælpe endnu flere!

Men det stopper ikke her: 

Tilmeld dig min nyhedsbrevsliste for ledere og få GRATIS tips & tricks til hvordan du leder medarbejdere – og få med det samme et GRATIS eksemplar af min e-bog Kender du dine medarbejdere?

Du tilmelder dig og får din GRATIS e-bog lige her.

Overvågning af arbejdspladsen: Motivation eller brud på tilliden?

Jeg bliver oftere og oftere spurgt ind til overvågning på arbejdspladsen. Det skyldes, at mange virksomheder har overvågning i deres systemer på en ene eller anden måde, fordi teknikken tillader det. Men også fordi det kan give nogle bedre muligheder for at planlægge – fx til at finde ud af, hvilken servicemedarbejder der er tættest på en given kunde med en akut hasteopgave.

Overvågning er et meget omdiskuteret emne. Og med god grund. Om du bruger overvågning af sikkerhedsmæssige årsager eller til sikring af daglig drift, er der en hårfin grænse mellem, hvad der er godt, og hvad der kan påvirke dine medarbejdere negativt. Er du ikke klar over, om du er gået over grænsen, kan du komme rigtig galt afsted. Derfor vil jeg skrive et par ord om, hvad man skal være opmærksom på, når det kommer til overvågning af medarbejdere.

 

Regler for overvågning på arbejdspladsen

Der er mange aspekter, når man snakker om overvågning af arbejdspladsen. Overvåger du din virksomhed af sikkerhedsmæssige- og drifts årsager, så har du ret til det. Du må som arbejdsgiver overvåge ved hjælp af GPS, e-mail og TV-overvågning. Der er dog enkelte regler, du skal overholde, når du vælger at overvåge.

  • Overvågningen må kun ske for at sikre den daglige drift.
  • Overvågningen skal tage hensyn til medarbejdere og må ikke være krænkende. Eksempelvis må der ikke sættes overvågning i omklædning eller på toiletter, da det er krænkende.
  • Som arbejdsgiver må du kun tjekke dine medarbejderes mail, hvis det er arbejdsrelateret og sker på baggrund af sikkerhedsmæssige årsager.
  • Ved overvågning, skal alle der er omfattet af det informeres inden overvågningen påbegyndes. Den eneste undtagelse er ved mistanke om tyveri.

Holder du dig inden for disse regler, kan du næsten være sikker på, at du ikke overvåger dine medarbejdere ulovligt. Du skal dog være opmærksom på, hvordan overvågning kan påvirke dine medarbejdere. Så i hvilket omfang kan du overvåge uden, at det påvirker arbejdsmiljøet? Det er her, at overvågning bliver svært. Alle arbejdspladser er ikke ens, og det er alle medarbejdere heller ikke. Den eneste måde du kan sikre sig, at du ikke er gået over grænsen, er ved at lytte til dine medarbejdere og gøre en indsats for at sikre dig deres trivsel på arbejdspladsen.

 

Hvordan påvirker overvågning dine medarbejdere?

Overvågning af arbejdspladsen kan gå galt på rigtig mange måder. Der findes et utal af skrækhistorier, om hvordan overvågning er gået galt. Eksempelvis på et spisested hvor chefen sad hjemme og holdt øje med medarbejderne, og han kunne finde på at ringe dem op, hvis de ikke har smilet nok til kunderne. Dette skaber ikke kun ubehag for medarbejderne, men ligeledes får det dem til at føle, at der ikke er tiltro til deres evner som medarbejder.

I mange tilfælde gør overvågning også medarbejdere utrygge, da de føler, at chefen konstant holder øje med dem. Det kan føre til præstationsangst blandt medarbejderne, hvilket kan påvirke deres performance negativt, fordi de ikke føler, at de er i et godt og trygt arbejdsmiljø.

Det vigtigste hvis man vil minimere chancerne for, at overvågningen giver et negativt udkom er at samarbejde med medarbejderne om at finde en neutral måde at overvåge på. Det er vigtigt, at medarbejderne kan mærke, at du overvåger for deres sikkerheds skyld og ikke for at holde øje med dem.

Går du med følelsen af, at du bliver nødsaget til at holde øje med dine medarbejdere for, at de gør deres arbejde korrekt, bør du overveje, om du har ansat de rette personer. 

 

Motiver dine medarbejdere korrekt

Brug aldrig overvågning til at motivere dine medarbejdere eller for at holde øje med dem. Motiver dem i stedet til at tage ansvar for dem selv og for arbejdspladsen. Ved at motivere, frem for at tvinge det frem ved ubehagelige overvågninger, får du i stedet en stærk medarbejder der tager ansvar, fordi personen har lyst til at løfte virksomheden og ikke grundet tvang.

God motivation kræver ikke mange ressourcer, og der er en del lavpraktiske ting, du kan gøre for at motivere dine medarbejdere. Herunder er en liste med nogle små ting, du kan gøre, som vil gøre en stor forskel for dit personale.

–       Giv dine medarbejdere ansvar for eksempelvis en af dagligdagens opgaver i firmaet. Hvis du er en detailhandel kan dette eksempelvis være at sørge for, at en afdeling altid står flot. Hvis du derimod har et kontor, kan det være en lille ting som at give en person ansvar for det ugentlige morgenmøde. Disse små ting gør rigtig meget for medarbejderes opfattelse af dem selv og deres vigtighed for virksomheden.

–       Gå i ny og næ rundt til en af dine medarbejdere og hør, om de har brug for en hånd med noget eller ønsker feedback på en opgave. Dette vil gøre rigtig meget for kommunikationen og for dine medarbejderes opfattelse af dig både som person og som leder.

–       Fejr de sejre der kommer hen af vejen og hvis selv et godt eksempel ved at være i godt humør og komme til tiden.

 

Hvordan skaber vi tid til forandringerne i virksomheden?

Hvordan skaber vi tid til forandringerne, der ligger i at gå fra pionerfasen til differentieringsfasen?

Charline skrev til mig og bad om et råd nu og her:

“Min største udfordring i mit arbejdsliv lige nu er, hvordan vi får skabt tid til de forandringer, der ligger i at gå fra pionerfasen til differentierings-fasen?”

 

Jeg bad hende uddybe, og her er hvad hun svarede:

“Hej Pernille.

Jeg er ved at skrive min fagprøve i vores virksomhed – prøven kredser om, hvordan vores lille og meget populære pionervirksomhed med fem ansatte finder tid i arbejdsugen til at rykke videre til differentieringsfasen.

Vi er ved at se krisetegnene rundt omkring, men fordi vi alle har så meget at lave og gøre, synes det ikke muligt at nedsætte en projektgruppe eller lign. tiltag.

Vi vil først og fremmest gerne give vores leder mere tid til at håndtere sine kunder via mails og kundebesøg. Han kommer med tiden til at miste overblikket, og vores kunder oplever, at han er længe om at melde tilbage på henvendelser. Men hvilke opgaver vi skal overtage for at frikøbe hans tid, finder vi nærmest gordisk. Han får til tider over 100 mails om dagen at tage stilling til, samtidig med at han har den ledelsesmæssige og kvalitetssikrende funktion i virksomheden. Måske er en sekretær løsningen?  

Desuden har vi ansatte hver vores kundekreds at passe og har ikke tid til at tage hans kunder. Vi ansatte får sikkert heller ikke brugt hinanden nok”

Charlines dilemmma er meget klassisk – ikke mindst for virksomheder i pionerfasen – her er hvad jeg svarede Charline: 

“Kære Charline.

Tusind tak for din mail!

Allerførst stort tillykke med, at I er så populære – det er jo et fantastisk privilegium at være det som virksomhed.

Men åh, hvor jeg også kender alt til den udfordring I står med: At kunne se, at I skal gøre noget og så alligevel ikke vide, hvor og hvordan I præcis kan og skal sætte ind!

Det giver nemt en følelse af at stå i stampe – at være overvældet, så I udsætter handlinger og ikke rigtigt føler, I flytter jer nogen steder hen.

Det er ret tydeligt for mig, når jeg læser din mail, at I ved, hvor kæden hopper af. Nemlig med din chef som flaskehals, hvor I ser alle tegnene på, at han har er på vej til at miste overblikket. Og at håndteringen af jeres kunder derfor bliver dårligere, uden at I ikke får gjort noget ved det, blandt andet fordi I også selv har travlt.

Jeg tænker faktisk, at I alle er fanget i det, jeg kalder driftsfælden. Du ved, dér hvor I alle i jeres firma beskæftiger sig med lige præcis de opgaver der er her og nu – men glemmer at have fokus på de opgaver der kommer ind – og skal komme ind om 3-6 måneder. Der er kort sagt ikke nogen af jer, der beskæftiger sig med den mere strategiske del af forretningen. Og det er en kæmpe udfordring. Og en faktisk ikke uvæsentlig risiko for jeres virksomheds overlevelse. Jeg ved, det lyder hårdt, men det er faktisk præcis den fælde, rigtig mange virksomheder ryger i, når de vokser. At driften overtager, og at strategien bliver en by i Rusland.

Så jeg forstår virkelig godt, hvorfor du tænker, det er den største udfordring i dit arbejdsliv lige nu.

Og nu til mit råd til jer:

Du skriver, at I gerne vil give jeres leder mere tid til at håndtere sine kunder via mails og kundebesøg, så han ikke kommer til at miste overblikket, og at jeres kunder ikke oplever, at han er længe om at melde tilbage på henvendelser. Men at I er tvivl om, hvilke opgaver I skal overtage for at frikøbe hans tid. Du skriver også,  at han til tider får over 100 mails om dagen at tage stilling til, samtidig med at han har den ledelsesmæssige og kvalitetssikrende funktion i virksomheden. Og du spørger til om en sekretær kan være løsningen?  

Jeg tænker, at I i virkeligheden skal starte et helt andet sted:

For det første skal I have helt styr på, hvad det er I vil som virksomhed – altså hvor I er på vej hen som virksomhed. I kan med fordel lave et visionboard – det er en smart måde at sætte hjernen i gang med at “arbejde for jer” – nærmest uden at I lægger mærke til det, simpelthen fordi selve det at I har et visuelt billede på hvor I gerne automatisk gør, at I foretager handlinger der bringer jer i den retning. Jeg vil anbefale jer, at I laver det sammen, så I er helt enige om hvilken retning det er I går i mod. Hiv et par timer ud af kalenderen – jep, jeg ved, de er svære at finde – men det er også vigtigt, at jeres fundament er 100 % i orden. Sluk alle telefonerne og få så lavet jeres visionboard.

Du kan læse meget mere om hvorfor og hvordan I laver et visionboard her.

Visionboardet er altså et visuelt billede på, hvor I ser jer selv om en afgrænset årrække, f.eks. om et halvt år, et helt år eller om fem år.

Det næste I skal i gang med er at få opstillet nogle meget konkrete, håndfaste mål, der gør det muligt for jer at måle udviklingen undervejs, så I ved, at I er på rette vej.

Du kan læse meget mere om hvordan I laver nogle gode, SMARTE mål her.

Der er der også en såkaldt SMART målgenerator, hvori I kan indtaste jeres mål, så I får dem ud på en smart “one-pager”, I kan printe og hænge op i frokoststuen og ved skrivebordet.

Det tredje step er at se på, hvem I er som medarbejdere. Spørg jer selv:

  • Hvilke styrker og svagheder har I hver især?
  • Hvad er det, I hver især brænder allermest for at lave?

Det kan være en rigtig god idé i den sammenhæng at bruge personprofiler til at finde ud af, hvordan I udnytter hinandens kompetencer bedst muligt. For det er nu engang sådan, at jo mere I hver især arbejder med præcis det I brænder for – jo sjovere bliver arbejdsdagene også. Jeg har lavet en oversigt over nogle af de mest anvendte personprofiler her. Uanset om I vælger at lave personprofilerne på jeres team eller ej, er der masser af god viden at hente om forskellige medarbejdertypers styrker og svagheder.

Min anbefaling vil – særligt i forhold til jeres chef – være, at I eller han finder ud af, hvor meget han skal være leder og hvor meget han skal være “faglig”/kundeorienteret person. En forretning med fem medarbejdere har nemlig faktisk brug for en fuldtidsleder for at sikre, at forretningen og jer medarbejdere der udgør forretningen kører optimalt.

Jeg gætter på, at din chef brænder rigtig meget for kunderne. Og det er der absolut ikke noget galt i. Han er det, man kan kalde en faglig chef. Dem har vi rigtig mange af i Danmark – og det er rigtig svært for mange af dem at komme til at interessere sig sådan helt oprigtigt for ledelse. Og det er der igen ikke noget galt med. Hvis din chef har det på den måde, så vil det være guld værd for jer at overveje, om der er en anden blandt jer, der er rigtig interesserede i – og har kompetencer indenfor ledelse. For så kunne en løsning være at lave et delt lederskab – eller at overdrage lederskabet helt.

Først herefter skal I igang med selve strategien – altså kort og godt spørge jer selv – hvordan kommer vi hen til de drømme og mål, vi satte op i visionboardet. Strategien er altså en plan for, hvordan I når jeres mål. Her kan du evt. læse for lidt mere om, hvad det er selve strategiarbejdet gør for jer.

Og det er når, I laver denne plan, at I bl.a. kan spørge jer selv om, hvilke opgaver der eventuelt vil være væsentlige at overdrage fra jeres chef til jer. Til dét – og i jeres almindelige arbejdsdag – vil jeg til enhver tid anbefale jer, at bruge Trine Koldings prioriteringsmatrix. I kan læse om den – og hente den som printbar PDF her.

Hvis din chef rent faktisk gerne vil ledelse er min anbefaling, at han får sat masser af tid af til det, ideelt set al tiden men realistisk set må max. 25 % af hans tid må gå til kunder. Resten af tiden skal gå til at lede jer medarbejdere i det daglige og til strategisk styring og udvikling af virksomheden.

Det kræver, som du selv er inde på, at I får overdraget en masse af hans opgaver til jer, og her kan det igen hjælpe, at I har været igennem øvelsen med at se på kompetencer. Så er det nemlig lettere at se opgaverne lidt fra oven uden at skele så meget til, hvad I plejer at gøre – hvem der plejer at løse opgaverne.  Derudover vil I forhåbentlig også med daglig brug af prioriteringsmatrixen som virksomhed kunne se, hvad det er for nogle opgaver, I skal sørge for at få løst – og hvilke I skal lade ligge, uddelegere eller hyre nogle nye folk ind til.

I forhold til at din chef – eller dén person I lander på der skal tage sig af ledelsen, vil jeg i øvrigt til enhver tid anbefale, at vedkommende kommer med i et godt netværk af ledere, hvor fokus er på at bevare et strategisk ledelsesmæssigt fokus. Du kan læse et par gode argumenter om, hvorfor et ledelsesnetværk er vigtigt her.

Jeg håber, I får has på opgaverne – og ikke mindst følelsen af ikke rigtigt at vide hvor I skal starte.

Og lad mig endelig høre om jeres erfaringer med processen.

Bedste hilsner

Pernille

Fra pionerånd til netværksorganisation - Pernille Hjortkjær

 

Er du blevet nysgerrig på, hvad pioner – og differentieringsfasen, så se nærmere på min bog Fra pionervirksomhed til netværksorganisation.

Du kan hente et gratis kapitel her.

 

Og du er også meget velkommen til at stille mig et spørgsmål i brevkassen. 

Stil dit spørgsmål her.

 

 

 

 

40 skridt i 5 faser: Sådan skaber du forandring i organisationen

At skabe forandringer i en virksomhed minder lidt om at poppe pop-corn!

Måske kender du metoden hvor du putter olie og majskorn i en gryde? Lytter til hvornår de første popcorn popper, ryster gryden så resten ikke brænder på, lytter igen til de næste der popper, ryster gryden igen etc, indtil der ikke kommer mere end adspredte poppe-lyde.Skærmbillede 2015-03-23 kl. 18.38.14

Når du så hælder pop-cornene i en skål kender du garanteret synet af en række brankede pop-corn i bunden af gryden som aldrig er poppet.

Pointen er, at uanset, hvor meget varme de har fået, så vil de formentlig aldrig poppe.

Sådan er det faktisk også med medarbejdere i forandringsprocesser.

Nogle mennesker “popper” hurtigt, andre har brug for lidt længere tid i “gryden” og nogle popper aldrig nogensinde, uanset hvor meget varme de så måtte få.

Hav gerne billedet af pop-corn der popper i baghovedet, når du vil skabe en forandring.

Og gå så i gang.

Fase 1:

  1. Hav mod til at stå alene!
  2. Ændr én ting ad gangen
  3. Forestil dig hvad du vil have dine medarbejdere til at gøre i fremtiden
  4. Vær ambitiøs og realistisk på én og samme tid om hvordan du forestiller dig fremtiden
  5. Fortæl hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem kende målet
  6. Lyt til deres respons

Fase 2:

  1. Beslut hvordan du vil have medarbejderne til at tænke, sige, gøre i fremtiden
  2. Sæt et mål for hvordan og hvornår medarbejderne tænker og agerer på den “nye måde”
  3. Fortæl dine medarbejdere om dine beslutninger og mål
  4. Lyt igen til deres respons – og lav eventuelle mindre justeringer
  5. Indret dagligdagen så den passer til det du vil have dine medarbejdere til at gøre. Hvis du f.eks. gerne vil have medarbejderne til at holde kortere eller færre møder, så start med at se jeres mødekalender grundigt igennem, og aflys f.eks. hvert andet møde og forkort alle møder så de i stedet for f.eks. to timer kun er planlagt til en time etc.
  6. Gør som du vil have dine medarbejdere til at gøre
  7. Bed et par kulturbærere/ambassadører om at følge dig
  8. Gør det nemt at følge efter
  9. Anerkend de første der følger efter
  10. Anerkend og fremhæv den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  11. Fejr de successer I når

Fase 3:

  1. Vær tålmodig. Det gamle ordsprog Rom blev ikke bygget på én dag gælder i sandhed her.
  2. Kig på din medarbejderflok – skab dig et billede af hvem der er med, hvem der bobler og hvem der “brænder sorte” i gryden.
  3. Fortæl igen hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem igen høre om målet
  4. Lyt igen til deres respons – er der brug for justering af målet i forhold til det de melder tilbage?
  5. Kig på dagligdagen i afdelingen: Er den indrettet, så den passer til det du vil have dine medarbejdere til at gøre. Eller skal du justere ind nogle steder?
  6. Kig på din egen adfærd – og justér, der hvor du kan, så du bliver endnu tydeligere i din egen adfærd
  7. Bed nogle af dem der allerede er begyndt at ændre adfærd fortælle om deres erfaringer med det, til de andre medarbejdere, så det ikke bliver dit projekt alene
  8. Anerkend og fremhæv igen den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  9. Fejr igen de successer I når

Fase 4:

  1. Vær fortsat tålmodig. Det begynder sikkert at trække tænder ud, men det er nu, du skal holde fast.
  2. Søg ly for dine eventuelle frustrationer hos din egen leder – og din buddy
  3. Kig igen på din medarbejderflok – skab dig et billede af hvem der er med, hvem der bobler og hvem der brænder sorte i gryden.
  4. Fortæl nu dem der ikke er med individuelt hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem igen høre om målet, og gør det meget konkret for lige præcis den enkelte medarbejder
  5. Lyt oprigtigt til deres respons. Lav mindre justeringer, hvis det virker nødvendigt for at få alle med
  6. Kig på din egen adfærd – og justér, der hvor du kan så du bliver en endnu bedre rollemodel for kulturforandringen
  7. Bed igen nogle af dem der er begyndt at ændre adfærd fortælle om deres erfaringer med det til de andre medarbejdere, så det ikke bliver dit projekt alene
  8. Anerkend og fremhæv igen den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  9. Fejr igen de successer I når

Fase 5:

  1. Kig en sidste gang nøje på din medarbejderflok – hvem er det der fortsat ikke bobler? Tror du de kommer til det?
  2. Overvej om du fortsat skal arbejde på at få de “brændte i gryden” med? Eller hvad du i stedet kan stille op med dem?
  3. Søg sparring hos din egen leder og din buddy
  4. Tag en beslutning om hvad der nu skal ske – vil du kæmpe for de sidste “brændte i gryden” eller du nået i mål?
  5. Hvis du er nået i mål, så tak dine medarbejdere for deres indsats og husk at fejre successen!

Champagne

Held og lykke med forandringen!

 

Fra pionerånd til netværksorganisation - Pernille HjortkjærEr du blevet nysgerrig, og skal du selv i gang med at implementere større forandringer i din organisation?

Lad mig hjælpe dig godt i gang!

Modtag løbende GRATIS tips & tricks til hvordan DU udvikler din virksomhed – og kommer godt igennem forandringerne. Du modtager som det første et GRATIS eksemplar af min e-bog Fra pionervirksomhed til netværksorganisation.

Tilmeld dig nyhedsbrevslisten – og få din GRATIS e-bog lige her.

 

Pernille Hjortkjær | PE3A Business Antropologi

Hvorfor er virksomhedskultur vigtig?

Hvorfor er virksomhedskultur egentlig så vigtigt? Jeg får rigtig tit spørgsmål om virksomhedskultur. Og faktisk er det ikke så overraskende at folk indimellem stiller netop det spørgsmål.

I hvertfald ikke, når jeg ser på, hvor lidt ledere tit er bevidste om, hvor meget virksomhedskulturen faktisk betyder for medarbejdernes arbejdsglæde, engagement og attitude overfor kunder og samarbejdspartnere. Og hvor meget netop de tre ting betyder for det image virksomheden eller organisationen har blandt kunder og samarbejdspartnere.

Hallo leder – du er rollemodel!

At lede en virksomhed er præcis det samme som at opdrage børn!

Dine medarbejdere gør som du som leder gør. Og det er den adfærd, der skaber virksomhedskulturen.

Går du stille og roligt rundt, får du en stille og rolig kultur. Hopper og springer du fyldt af energi, får du medarbejdere der gør det samme. Går du formelt klædt, vil du se, at dine medarbejdere gør det samme.

Går du derimod mere uformelt klædt vil du se, at medarbejderne løsner slipset lidt – eller helt smider det.

Og hvorfor er det så vigtigt?

Virksomhedskulturen er nøglen til om I lykkes med strategien

Det er det, fordi virksomhedskulturen er afgørende for, om I kan lykkes med at føre den strategi I har ud i livet. Altså for hvordan I får implementeret strategien.

Især når strategien – og det gør strategier indimellem – kalder på en forandring i organisationen.

Så er det nemlig afgørende, at du har medarbejdere, der rent faktisk evner at gå nye veje.

Og så dur det altså ikke, hvis dem du har ansat primært foretrækker status quo.

For så bliver forandringen og den nye strategiske vej virkelig voldsomt udfordrende for dem. Og det fører meget nemt til en følelse af utilstrækkelighed hos medarbejderne. Og utilstrækkelighed er blandt andet det der fører til stress. Og så har I hele balladen.

En mangfoldig ledergruppe er alfaomega

Det er faktisk også derfor en mangfoldig ledergruppe er så essentiel. Fordi I dermed kan repræsentere forskellige værdisæt og holdninger i virksomheden. På den måde kan I tiltrække – og ikke mindst fastholde – mange forskellige typer af medarbejdere.

For de medarbejdere der siger jatak til et job hos dig – og ikke mindst, dem der vælger at blive i lang tid i din virksomhed er netop dem, der passer godt ind i jeres virksomhed.

Og hvis du kun har én type i din ledergruppe – måske endda primært dem der ligner dig selv mest – så risikerer du primært at få dem der er nøjagtigt som dig selv. Og de er helt sikkert gode til en række ting. Men der er – hånden på hjertet – garanteret også ting de ikke er særligt gode til.

Måske er de analytisk knivskarpe, men mangler empati og evne til dygtig medarbejderhåndtering? Eller også er det lige modsat, at de er rigtig dygtige til at tage hånd om medarbejderne, men til gengæld er knap så analytisk skarpe?

Uanset hvad, så er det sikkert, at hvis du gerne vil have flere af en anden type medarbejdere end dem du aktuelt har – og der ikke kommer mange ansøgninger fra netop den slags potentielle medarbejdere, så er det nok fordi jeres virksomhedskultur ikke har image, der tiltrækker netop den type medarbejdere. Og det skaber du ikke bare lige sådan. Det kræver lidt længere tid.

Men der er en helt række konkrete ting du selv kan gøre. At begynde at være bevidst om, hvilken virksomhedskultur din virksomhed har, er det første skridt. 

Så hvorfor er virksomhedskultur vigtig at beskæftige sig med?

Buttom line: Virksomhedskulturen er vigtig:

  • hvis du vil have et stærkt brand og image blandt dine kunder
  • hvis du vil have glade, tilfredse og effektive medarbejdere
  • hvis du vil lykkes med at få medarbejderne med på den strategiske retning, du sætter
  • hvis du vil ændre virksomheden både i størrelse, form og “DNA”

Rigtig god fornøjelse med at skabe netop den virksomhedskultur, du drømmer om!

Karl Tomms spørgsmålstyper

Hvad kan vi med spørgsmål? Lynguide til Karl Tomms spørgsmålstyper

Nu tænker du måske: “Det var da et mærkeligt spørgsmål!” Og ja det er det måske, men netop derfor vil vi gerne have at du tænker en ekstra gang over spørgsmålet. For når vi undrer os og skal tænke en ekstra gang over tingene, så flytter vi os rent faktisk. Idet vi stiller spørgsmål til et andet menneske, så beder vi dem tage stilling, og vi forventer et svar.

I denne artikel får du en introduktion til spørgsmålsguruen, Karl Tomms spørgsmålstyper – vi ser nemlig på hvordan spørgsmål og svar udvikler os som mennesker.

Læs mere

Motivation - hvad er det for dig?

Hvad er motivation for dig?

Vores motivation hænger sammen med vores personlighed. Vi motiveres altså alle helt individuelt af forskellige ting. Alle ville for eksempel ikke være lige motiveret af at lave regnskaber en hel dag, mens andre ville dø af skræk over at skulle undervise andre. Som mennesker er vi meget forskellige, og det er vores motivation bestemt også. Læs med og bliv lidt klogere på din egen motivation.

Læs mere