Medarbejderkonflikt? Værdikonflikt mellem medarbejdere?

Husker du at involvere medarbejderne i strategien?

Er jeres virksomhed faldet i implementeringsfælden?

Der hvor ledelsens strategiske tanker, vision og mål står helt klart …

… bare ikke for medarbejderne.

Rigtig mange virksomheder oplever, at medarbejderne enten ikke kender virksomhedens overordnede strategi, eller på trods af deres kendskab til strategien, stadig handler efter deres egen overbevisning – og ikke ud fra strategien.

Desværre.

Jeg har faktisk lige oplevet det hos en kunde. Efter at de i ledelsen havde kommunikeret den nye strategi ud, forventede de, at medarbejderne nu ville begynde at trække i den nye retning.

Men, medarbejderne valgte en anden vej.

Min kunde lever af at sælge rådgivning. Rådgiverne har en tæt kundekontakt, der ofte ender med at medarbejderne er mere loyale overfor kunden, end deres egen virksomhed.

De fakturerer ikke alle de timer de bruger på kunderne ud til kunder, og udfordrer ikke kundens holdninger i rådgivningssamtalerne. Fordi de gerne vil bevare en god relation til kunden. Og er bange for at miste kunden, hvis de skærper tonen eller regningen bliver for høj.

 

Skyder du dig selv i foden?

Det er for det første at skyde sig selv i foden. God rådgivning skal udfordre kunden og god rådgivning koster penge.

For det andet, så er det stik imod virksomhedens strategi. En strategi, der fokuserer på, at de timer der bruges på kunderne skal faktureres ud til kunderne.

Hverken mere, eller mindre.

Så når medarbejderne træffer de her beslutninger i rådgivningssituationer er det fordi de ikke føler sig som en del af – eller kender – virksomhedens strategi.

Det var derfor jeg blev ringet op af en direktør, der havde brug for hjælp. Til at få medarbejderne i den retning, der var den oprindelige tanke i strategien. Og det kan man jo godt gøre. Men, medarbejderinddragelse på bagkant er et sejt træk!

Derfor tænker du selvfølgelig medarbejderne ind i strategien fra starten, ik’?

Nøglen er kommunikation

Vi hører ofte at kommunikation er nøglen til en succesfuld implementering af strategi. Jeg er helt enig. Desværre misforstår mange ledere formen i denne kommunikation. De tror at medarbejderne skal overtales til at elske den nye strategi.

Men det starter meget tidligere i forløbet. Før lederen entusiastisk præsenterer den nye strategi. Før de glittede papirfoldere deles ud. Lang tid før.

Kommunikationen med medarbejderne omkring den nye strategi skal ske fra starten. Du skal som leder involvere medarbejderne så tidligt som overhovedet muligt i processen.

Så snart  den øverste ledelse er enige om de overordnede strategiske retninger, så er det pokkers vigtigt at I inddrager medarbejderne når I skal finde løsningerne på, hvordan I i daglig praksis skal gå vejen mod det strategiske mål.

For kun ved at tale med medarbejderne om hvordan den nye strategi kommer til at forme det daglige arbejde og hvordan strategien spiller ind på den enkelte rådgivningssamtale sikrer I, at medarbejderne føler det medejerskab, der gør at de også rent faktisk handler ud fra strategien, når de står ude i en konkret rådgivningssituation.

Du skal vise, at strategien er mere end ord.

For medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, og uden deres engagement vil ingen strategier nå særligt langt.

Vil du undgå implementeringsfælden, så husk:

  • Inddrag medarbejderne tidligt i de strategiske overvejelser (de har den praktiske erfaring).
  • Stå til rådighed med vejledning om den nye strategi.
  • Vær åben for feedback og muligheden for at justere beslutningen, når I har set hvordan strategien fungerer i praksis.

Hvordan gør du de erfarne medarbejdere forandringsparate?

“Han-elefanter”. “Dinosaurer”.

Indrømmet det er ret provokerende at kalde erfarne medarbejdere for han-elefanter og dinosaurer!

Men det er faktisk rigtig tit dét, de ledere og direktører, jeg bliver kaldt ud for at rådgive, kalder de erfarne medarbejdere i organisationen, eksperterne, fagspecialisterne, seniorkonsulenterne, seniormedarbejderne, der har været der i en menneskealder – erfarne medarbejdere med lang anciennitet – og som på godt og ondt er blevet fast inventar i virksomheden.

Rigtig tit er det den her type mennesker, der – udover en lang anciennitet –  har en stor mængde viden – både om virksomheden, om kunderne og om de produkter der er i virksomheden. 

De er derfor GULD værd for virksomheden!

Men de kan – som “kælenavnene” indikerer også være rigtig svære at danse med, når virksomheden pludselig skal bevæge sig i en anden retning end tidligere, og dagligdagen kalder på masser af forandringsvilje og forandringsparathed. 

Og det er her jeg tit bliver tilkaldt – for hvordan er det nu liiiige vi skubber til de her mennesker, deres vaner og kultur? Hvordan gør vi de erfarne medarbejdere forandringsparate?

For ikke sjældent oplever ledere eller direktører, at der kommer yngre kræfter (hun-løver?) ind, der gerne vil en hel masse – og i det lys blegner både elefanter og dinoer.

Så hvordan er det nu lige vi skubber og sammesmelter alle de mennesker, der udgør virksomhedskulturen, når vi pludselig kan se, at markedet går en ny vej, når vi fusioner eller vokser – eller når vi “bare” pludselig får en ny generation af medarbejdere ind i folden? 

Det kan synes uoverskueligt, men der er heldigvis rigtig mange ting, vi kan gøre – når blot vi har modet til: 

  1. At turde se på vores organisation og vores medarbejdere med “nye, nysgerrige øjne”
  2. At være tydelige som ledere om hvilken vej vi ønsker at gå
  3. At være åbne overfor hvordan vi går vejen
  4. At gå i dialog med medarbejderne – både jubii-medarbejderne og dem der er lidt mindre begejstrede
  5. At lytte oprigtigt til de bekymringer og tanker medarbejderne har
  6. At være vedholdende
  7. At være tålmodig

Har vi modet til de syv ting, så er vi allerede godt på vej til at skabe en kulturforandring!

Et af værktøjerne til at forstå hvad det er der er på spil hos medarbejderne er at forstå medarbejdernes forskellige personprofiler. For der er nemlig stor forskel på, hvordan de reagerer på forandringer – og netop derfor er det smart at kende den enkelte medarbejders personprofil. Der findes forskellige gode værktøjer, der er relativt nemt tilgængelige. Jeg har lavet en guide til de forskellige typer af personprofiler, du kan bruge til at afdække en medarbejders motiver med. Du finder guiden her

5 trin – 40 skridt i en forandringsproces – Sådan gør du erfarne medarbejdere forandringsparate

Men de syv ting i sig selv er selvfølgelig ikke nok.

Det er også vigtigt at du designer, den forandringsproces I står overfor, så I får så mange af medarbejderne med som overhovedet muligt. Jeg har lavet en hurtig huskeliste med 5 trin – 40 skridt i en forandringsproces, som du kan bruge som inspiration til hvordan du bygger processen op. Du finder den lige —> her

Derudover er der masser af gode og konkrete, tips og værktøjer, du som leder, direktør eller HR-konsulent skal vide og bruge for at drive en kultur-forandringsproces. En del af dem handler om inddragelse af medarbejderne – og mange af værktøjerne er dem jeg allerede nu giver i mit online kursus Den Coachende Leder.

Spørg mig!

Men uanset hvad det er der præcist er udfordringen med dine erfarne medarbejdere med lang anciennitet og jeres forandringsproces, så vil jeg altid slå et slag for, at du designer en individuel proces til netop jeres situation. For der vil hver gang være nogle detaljer, nogle forhold, som skal tages med, og som måske gør, at rækkefølgen på en proces skal justeres lidt. Ikke en situation er altså ens.

Derfor svarer jeg hver dag GRATIS på spørgsmål om virksomhedskultur og forandringsledelse i min brevkasse.  

I den giver jeg svar på konkrete mennesker og virksomheders konkrete udfordringer med at flytte virksomhedskulturen og gøre medarbejdere med lang anciennitet forandringsparate. Du kan selvfølgelig også spørge mig lige her

Du kan allerede nu se mit svar til Charline, der er nøgleperson i en virksomhed, der er ved at skifte fra at være ejer-ledet til at være drevet af en professionel ledelse. Og som har masser af erfarne medarbejdere med lang anciennitet. Du finder mit svar til hende —> lige her

Jeg vil hjælpe endnu flere!

Men det stopper ikke her: 

Tilmeld dig min nyhedsbrevsliste for ledere og få GRATIS tips & tricks til hvordan du leder medarbejdere – og få med det samme et GRATIS eksemplar af min e-bog Kender du dine medarbejdere?

Du tilmelder dig og får din GRATIS e-bog lige her.

Hvordan skaber vi tid til forandringerne i virksomheden?

Hvordan skaber vi tid til forandringerne, der ligger i at gå fra pionerfasen til differentieringsfasen?

Charline skrev til mig og bad om et råd nu og her:

“Min største udfordring i mit arbejdsliv lige nu er, hvordan vi får skabt tid til de forandringer, der ligger i at gå fra pionerfasen til differentierings-fasen?”

 

Jeg bad hende uddybe, og her er hvad hun svarede:

“Hej Pernille.

Jeg er ved at skrive min fagprøve i vores virksomhed – prøven kredser om, hvordan vores lille og meget populære pionervirksomhed med fem ansatte finder tid i arbejdsugen til at rykke videre til differentieringsfasen.

Vi er ved at se krisetegnene rundt omkring, men fordi vi alle har så meget at lave og gøre, synes det ikke muligt at nedsætte en projektgruppe eller lign. tiltag.

Vi vil først og fremmest gerne give vores leder mere tid til at håndtere sine kunder via mails og kundebesøg. Han kommer med tiden til at miste overblikket, og vores kunder oplever, at han er længe om at melde tilbage på henvendelser. Men hvilke opgaver vi skal overtage for at frikøbe hans tid, finder vi nærmest gordisk. Han får til tider over 100 mails om dagen at tage stilling til, samtidig med at han har den ledelsesmæssige og kvalitetssikrende funktion i virksomheden. Måske er en sekretær løsningen?  

Desuden har vi ansatte hver vores kundekreds at passe og har ikke tid til at tage hans kunder. Vi ansatte får sikkert heller ikke brugt hinanden nok”

Charlines dilemmma er meget klassisk – ikke mindst for virksomheder i pionerfasen – her er hvad jeg svarede Charline: 

“Kære Charline.

Tusind tak for din mail!

Allerførst stort tillykke med, at I er så populære – det er jo et fantastisk privilegium at være det som virksomhed.

Men åh, hvor jeg også kender alt til den udfordring I står med: At kunne se, at I skal gøre noget og så alligevel ikke vide, hvor og hvordan I præcis kan og skal sætte ind!

Det giver nemt en følelse af at stå i stampe – at være overvældet, så I udsætter handlinger og ikke rigtigt føler, I flytter jer nogen steder hen.

Det er ret tydeligt for mig, når jeg læser din mail, at I ved, hvor kæden hopper af. Nemlig med din chef som flaskehals, hvor I ser alle tegnene på, at han har er på vej til at miste overblikket. Og at håndteringen af jeres kunder derfor bliver dårligere, uden at I ikke får gjort noget ved det, blandt andet fordi I også selv har travlt.

Jeg tænker faktisk, at I alle er fanget i det, jeg kalder driftsfælden. Du ved, dér hvor I alle i jeres firma beskæftiger sig med lige præcis de opgaver der er her og nu – men glemmer at have fokus på de opgaver der kommer ind – og skal komme ind om 3-6 måneder. Der er kort sagt ikke nogen af jer, der beskæftiger sig med den mere strategiske del af forretningen. Og det er en kæmpe udfordring. Og en faktisk ikke uvæsentlig risiko for jeres virksomheds overlevelse. Jeg ved, det lyder hårdt, men det er faktisk præcis den fælde, rigtig mange virksomheder ryger i, når de vokser. At driften overtager, og at strategien bliver en by i Rusland.

Så jeg forstår virkelig godt, hvorfor du tænker, det er den største udfordring i dit arbejdsliv lige nu.

Og nu til mit råd til jer:

Du skriver, at I gerne vil give jeres leder mere tid til at håndtere sine kunder via mails og kundebesøg, så han ikke kommer til at miste overblikket, og at jeres kunder ikke oplever, at han er længe om at melde tilbage på henvendelser. Men at I er tvivl om, hvilke opgaver I skal overtage for at frikøbe hans tid. Du skriver også,  at han til tider får over 100 mails om dagen at tage stilling til, samtidig med at han har den ledelsesmæssige og kvalitetssikrende funktion i virksomheden. Og du spørger til om en sekretær kan være løsningen?  

Jeg tænker, at I i virkeligheden skal starte et helt andet sted:

For det første skal I have helt styr på, hvad det er I vil som virksomhed – altså hvor I er på vej hen som virksomhed. I kan med fordel lave et visionboard – det er en smart måde at sætte hjernen i gang med at “arbejde for jer” – nærmest uden at I lægger mærke til det, simpelthen fordi selve det at I har et visuelt billede på hvor I gerne automatisk gør, at I foretager handlinger der bringer jer i den retning. Jeg vil anbefale jer, at I laver det sammen, så I er helt enige om hvilken retning det er I går i mod. Hiv et par timer ud af kalenderen – jep, jeg ved, de er svære at finde – men det er også vigtigt, at jeres fundament er 100 % i orden. Sluk alle telefonerne og få så lavet jeres visionboard.

Du kan læse meget mere om hvorfor og hvordan I laver et visionboard her.

Visionboardet er altså et visuelt billede på, hvor I ser jer selv om en afgrænset årrække, f.eks. om et halvt år, et helt år eller om fem år.

Det næste I skal i gang med er at få opstillet nogle meget konkrete, håndfaste mål, der gør det muligt for jer at måle udviklingen undervejs, så I ved, at I er på rette vej.

Du kan læse meget mere om hvordan I laver nogle gode, SMARTE mål her.

Der er der også en såkaldt SMART målgenerator, hvori I kan indtaste jeres mål, så I får dem ud på en smart “one-pager”, I kan printe og hænge op i frokoststuen og ved skrivebordet.

Det tredje step er at se på, hvem I er som medarbejdere. Spørg jer selv:

  • Hvilke styrker og svagheder har I hver især?
  • Hvad er det, I hver især brænder allermest for at lave?

Det kan være en rigtig god idé i den sammenhæng at bruge personprofiler til at finde ud af, hvordan I udnytter hinandens kompetencer bedst muligt. For det er nu engang sådan, at jo mere I hver især arbejder med præcis det I brænder for – jo sjovere bliver arbejdsdagene også. Jeg har lavet en oversigt over nogle af de mest anvendte personprofiler her. Uanset om I vælger at lave personprofilerne på jeres team eller ej, er der masser af god viden at hente om forskellige medarbejdertypers styrker og svagheder.

Min anbefaling vil – særligt i forhold til jeres chef – være, at I eller han finder ud af, hvor meget han skal være leder og hvor meget han skal være “faglig”/kundeorienteret person. En forretning med fem medarbejdere har nemlig faktisk brug for en fuldtidsleder for at sikre, at forretningen og jer medarbejdere der udgør forretningen kører optimalt.

Jeg gætter på, at din chef brænder rigtig meget for kunderne. Og det er der absolut ikke noget galt i. Han er det, man kan kalde en faglig chef. Dem har vi rigtig mange af i Danmark – og det er rigtig svært for mange af dem at komme til at interessere sig sådan helt oprigtigt for ledelse. Og det er der igen ikke noget galt med. Hvis din chef har det på den måde, så vil det være guld værd for jer at overveje, om der er en anden blandt jer, der er rigtig interesserede i – og har kompetencer indenfor ledelse. For så kunne en løsning være at lave et delt lederskab – eller at overdrage lederskabet helt.

Først herefter skal I igang med selve strategien – altså kort og godt spørge jer selv – hvordan kommer vi hen til de drømme og mål, vi satte op i visionboardet. Strategien er altså en plan for, hvordan I når jeres mål. Her kan du evt. læse for lidt mere om, hvad det er selve strategiarbejdet gør for jer.

Og det er når, I laver denne plan, at I bl.a. kan spørge jer selv om, hvilke opgaver der eventuelt vil være væsentlige at overdrage fra jeres chef til jer. Til dét – og i jeres almindelige arbejdsdag – vil jeg til enhver tid anbefale jer, at bruge Trine Koldings prioriteringsmatrix. I kan læse om den – og hente den som printbar PDF her.

Hvis din chef rent faktisk gerne vil ledelse er min anbefaling, at han får sat masser af tid af til det, ideelt set al tiden men realistisk set må max. 25 % af hans tid må gå til kunder. Resten af tiden skal gå til at lede jer medarbejdere i det daglige og til strategisk styring og udvikling af virksomheden.

Det kræver, som du selv er inde på, at I får overdraget en masse af hans opgaver til jer, og her kan det igen hjælpe, at I har været igennem øvelsen med at se på kompetencer. Så er det nemlig lettere at se opgaverne lidt fra oven uden at skele så meget til, hvad I plejer at gøre – hvem der plejer at løse opgaverne.  Derudover vil I forhåbentlig også med daglig brug af prioriteringsmatrixen som virksomhed kunne se, hvad det er for nogle opgaver, I skal sørge for at få løst – og hvilke I skal lade ligge, uddelegere eller hyre nogle nye folk ind til.

I forhold til at din chef – eller dén person I lander på der skal tage sig af ledelsen, vil jeg i øvrigt til enhver tid anbefale, at vedkommende kommer med i et godt netværk af ledere, hvor fokus er på at bevare et strategisk ledelsesmæssigt fokus. Du kan læse et par gode argumenter om, hvorfor et ledelsesnetværk er vigtigt her.

Jeg håber, I får has på opgaverne – og ikke mindst følelsen af ikke rigtigt at vide hvor I skal starte.

Og lad mig endelig høre om jeres erfaringer med processen.

Bedste hilsner

Pernille

Fra pionerånd til netværksorganisation - Pernille Hjortkjær

 

Er du blevet nysgerrig på, hvad pioner – og differentieringsfasen, så se nærmere på min bog Fra pionervirksomhed til netværksorganisation.

Du kan hente et gratis kapitel her.

 

Og du er også meget velkommen til at stille mig et spørgsmål i brevkassen. 

Stil dit spørgsmål her.

 

 

 

 

40 skridt i 5 faser: Sådan skaber du forandring i organisationen

At skabe forandringer i en virksomhed minder lidt om at poppe pop-corn!

Måske kender du metoden hvor du putter olie og majskorn i en gryde? Lytter til hvornår de første popcorn popper, ryster gryden så resten ikke brænder på, lytter igen til de næste der popper, ryster gryden igen etc, indtil der ikke kommer mere end adspredte poppe-lyde.Skærmbillede 2015-03-23 kl. 18.38.14

Når du så hælder pop-cornene i en skål kender du garanteret synet af en række brankede pop-corn i bunden af gryden som aldrig er poppet.

Pointen er, at uanset, hvor meget varme de har fået, så vil de formentlig aldrig poppe.

Sådan er det faktisk også med medarbejdere i forandringsprocesser.

Nogle mennesker “popper” hurtigt, andre har brug for lidt længere tid i “gryden” og nogle popper aldrig nogensinde, uanset hvor meget varme de så måtte få.

Hav gerne billedet af pop-corn der popper i baghovedet, når du vil skabe en forandring.

Og gå så i gang.

Fase 1:

  1. Hav mod til at stå alene!
  2. Ændr én ting ad gangen
  3. Forestil dig hvad du vil have dine medarbejdere til at gøre i fremtiden
  4. Vær ambitiøs og realistisk på én og samme tid om hvordan du forestiller dig fremtiden
  5. Fortæl hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem kende målet
  6. Lyt til deres respons

Fase 2:

  1. Beslut hvordan du vil have medarbejderne til at tænke, sige, gøre i fremtiden
  2. Sæt et mål for hvordan og hvornår medarbejderne tænker og agerer på den “nye måde”
  3. Fortæl dine medarbejdere om dine beslutninger og mål
  4. Lyt igen til deres respons – og lav eventuelle mindre justeringer
  5. Indret dagligdagen så den passer til det du vil have dine medarbejdere til at gøre. Hvis du f.eks. gerne vil have medarbejderne til at holde kortere eller færre møder, så start med at se jeres mødekalender grundigt igennem, og aflys f.eks. hvert andet møde og forkort alle møder så de i stedet for f.eks. to timer kun er planlagt til en time etc.
  6. Gør som du vil have dine medarbejdere til at gøre
  7. Bed et par kulturbærere/ambassadører om at følge dig
  8. Gør det nemt at følge efter
  9. Anerkend de første der følger efter
  10. Anerkend og fremhæv den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  11. Fejr de successer I når

Fase 3:

  1. Vær tålmodig. Det gamle ordsprog Rom blev ikke bygget på én dag gælder i sandhed her.
  2. Kig på din medarbejderflok – skab dig et billede af hvem der er med, hvem der bobler og hvem der “brænder sorte” i gryden.
  3. Fortæl igen hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem igen høre om målet
  4. Lyt igen til deres respons – er der brug for justering af målet i forhold til det de melder tilbage?
  5. Kig på dagligdagen i afdelingen: Er den indrettet, så den passer til det du vil have dine medarbejdere til at gøre. Eller skal du justere ind nogle steder?
  6. Kig på din egen adfærd – og justér, der hvor du kan, så du bliver endnu tydeligere i din egen adfærd
  7. Bed nogle af dem der allerede er begyndt at ændre adfærd fortælle om deres erfaringer med det, til de andre medarbejdere, så det ikke bliver dit projekt alene
  8. Anerkend og fremhæv igen den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  9. Fejr igen de successer I når

Fase 4:

  1. Vær fortsat tålmodig. Det begynder sikkert at trække tænder ud, men det er nu, du skal holde fast.
  2. Søg ly for dine eventuelle frustrationer hos din egen leder – og din buddy
  3. Kig igen på din medarbejderflok – skab dig et billede af hvem der er med, hvem der bobler og hvem der brænder sorte i gryden.
  4. Fortæl nu dem der ikke er med individuelt hvad det er du vil have dine medarbejdere til at gøre. Lad dem igen høre om målet, og gør det meget konkret for lige præcis den enkelte medarbejder
  5. Lyt oprigtigt til deres respons. Lav mindre justeringer, hvis det virker nødvendigt for at få alle med
  6. Kig på din egen adfærd – og justér, der hvor du kan så du bliver en endnu bedre rollemodel for kulturforandringen
  7. Bed igen nogle af dem der er begyndt at ændre adfærd fortælle om deres erfaringer med det til de andre medarbejdere, så det ikke bliver dit projekt alene
  8. Anerkend og fremhæv igen den adfærd du gerne vil have mere af, når du ser den hos dine medarbejdere
  9. Fejr igen de successer I når

Fase 5:

  1. Kig en sidste gang nøje på din medarbejderflok – hvem er det der fortsat ikke bobler? Tror du de kommer til det?
  2. Overvej om du fortsat skal arbejde på at få de “brændte i gryden” med? Eller hvad du i stedet kan stille op med dem?
  3. Søg sparring hos din egen leder og din buddy
  4. Tag en beslutning om hvad der nu skal ske – vil du kæmpe for de sidste “brændte i gryden” eller du nået i mål?
  5. Hvis du er nået i mål, så tak dine medarbejdere for deres indsats og husk at fejre successen!

Champagne

Held og lykke med forandringen!

 

Fra pionerånd til netværksorganisation - Pernille HjortkjærEr du blevet nysgerrig, og skal du selv i gang med at implementere større forandringer i din organisation?

Lad mig hjælpe dig godt i gang!

Modtag løbende GRATIS tips & tricks til hvordan DU udvikler din virksomhed – og kommer godt igennem forandringerne. Du modtager som det første et GRATIS eksemplar af min e-bog Fra pionervirksomhed til netværksorganisation.

Tilmeld dig nyhedsbrevslisten – og få din GRATIS e-bog lige her.

 

Sådan får du en stress-fri virksomhedskultur på arbejdspladsen

Sidste sommer blev jeg interviewet til bladet Helse. Vi skulle snakke om, hvordan man bedst muligt gør sig ferieklar. Journalisten havde opsnappet, at vi i PE3A BusinessAntropologi er optagede af, hvordan du gør, hvis du gerne vil gå stress-fri på sommerferie. Journalisten ville selvfølgelig gerne høre, hvordan det mon kunne lade sig gøre – altså hvilke fif det er vi har i ærmet. Du kan læse artiklen her
 

En stress-fri virksomhedskultur er et ledelsesansvar

Endnu en gang faldt snakken på, hvordan vi får skabt en god virksomhedskultur, hvor vi både har plads til at medarbejdere og ledere performer godt og effektivt, når de er på arbejde – og holder fri og får tanket effektivt op, når de, ja, holder fri. Vi talte meget om, at det er et delt ansvar, altså at vi både selv som medarbejdere kan gøre meget, men at det også i høj grad er en ledelsesmæssig opgave at sikre at der er en sund, stress-fri kultur i virksomheden.
Sådan en virksomhedskultur, hvor det er have stress mere er undtagelsen end det er normen. 
 
Desværre er det rigtig tit omvendt. Altså at det er mere reglen end undtagelsen at medarbejderne har stress. Eller ihvertfald er lidt stressede. Nogle gange fordi mange mennesker forveksler det at have travlt med at være stresset. Men desværre også fordi det en del steder er blevet ret normalt at have medarbejdere der er sygemeldte med stress. Vel at mærke uden at ledelsen ser det som et decideret organisatorisk problem. 

Men det er det!
 

Det er aldrig den enkeltes ansvar at få stress

Heller ikke selvom stress tit kommer som en kombination af pres på mange forskellige parametre. Økonomi, kærlighedsliv, karriere, børn etc. Det er næppe nogen overraskelse, at der netop er mange i kategorien “børnefamilie” der er i faren for at gå ned med stress. Fordi der er meget pres på, når den der er børn i familien. 
 
Men lige præcis derfor, er du som leder eller kollega nødt til at blande dig, nødt til at reagere, hvis du oplever, at en af dine medarbejdere eller kolleger virker udbrændt. Virker som om vedkommende er ved at brænde ud. For det er oftest dig der er allertættest på, der rent faktisk kan se, at det er det, der er ved at ske. At personen på den anden side af skrivebordet er presset. Stresset. Forjaget. At der er længere mellem smilene end normalt. At personen virker demotiveret. Ukoncentreret. Nervøs. Træt. Eller overgearet. Begyndende stress har mange forskellige ansigter. Uanset hvilken side af stress, du ser, så skal du reagere. 

Fordi det er et virksomhedsansvar at få skabt en kultur, et miljø hvor I kærer jer om hinanden. Hvor I tager ansvar for hinanden og jeres trivsel. Hvor I passer på hinanden. 
 

Når virksomheden vokser forsvinder ansvaret for virksomhedskulturen nemt

I mindre virksomheder er det tit ret naturligt, at medarbejderne tager vare på hinanden. Det er de simpelthen nødt til. For hvis kollegaen er syg eller arbejder lidt nedsat i en periode, så kan alle mærke det. For så flytter opgaverne rundt. Så fordeler presset sig til resten af teamet. 
 
Sådan er det ikke nødvendigvis når virksomheden vokser. For så er det ikke givet, at teamet er så tæt forbundne at de mærker presset. Måske er der flere der kan tage af for presset. Flere medarbejdere eller kolleger opgaverne kan fordeles på.  Det er jo umiddelbart godt. Alligevel er der en fare for, at det betyder, at vi ikke mærker, når vores nærmeste kollega eller medarbejder er ved at bryde sammen. Fordi presset tages mere af. Fordi flere skuldre bærer byrden. 
 
Og hvis ikke du opdager det som chef eller kollega – eller endnu værre hvis du ser det men ikke reagerer fordi “systemet”, organisationen, resten af virksomheden automatisk tager fra, ja, så er det du er godt på vej til at skabe en stress-accepterende virksomhedskultur. En virksomhedskultur, hvor stress er en naturlig del af jeres hverdag. Hvor det ikke er unaturligt at en eller flere medarbejdere løbende er sygemeldte med stress. 
 
For stress kan på sigt være voldsomt socialt invaliderende. Fordi stressede personer undgår kontakt med andre mennesker. Og derfor hurtigt lukker sig ude af de sociale sammenhænge de er en del af. Og dermed er de godt i gang med at risikere også at udvikle en depression og en negativ spiral er i gang. Den spiral må vi aldrig som ledere være med til at skubbe på, bare fordi vi ikke tør tage fat i en medarbejder, der er på vej ned. 
 
Heller ikke selvom det kan virke mest bekvemt. For kun de færreste af os holder af at tale om den slags ting. Den svære samtale. Den vanskelige samtale. Det er ikke uden grund, at der bliver holdt rigtig mange kurser for ledere i netop at kunne tage den slags samtaler. Ikke blot de samtaler, hvor vi af den ene eller anden grund skal opsige en medarbejder. Men også de samtaler, hvor vi skal have en medarbejder i dialog om, at vedkommende virker stresset. At vi har set, at medarbejderen er stresset. Og at vi er klar til at hjælpe. 

 
Hvad skal du gøre som leder for at få en stress-fri virksomhedskultur på din arbejdsplads?

For det første skal du beslutte dig for, at du ikke vil acceptere, at stress er det tabu som ingen taler om
 
For det andet skal du finde ud af, hvad det er der stresser dine medarbejdere. Det gør du ved at spørge dine medarbejdere og kolleger om, hvad det er for ting i jeres hverdag der presser dem. Er det jeres faste mødetider? Jeres indtjeningskrav? De uskrevne forventninger om at man altid skal arbejde over? De uskrevne forventninger om at medarbejdernes skal deltage i arrangementer efter arbejde? F.eks. med kunderne? Eller kollegerne i bowlinghallen? At I kun har fem ugers ferie om året? At I ikke er positivt indstillede overfor medarbejdere der ønsker at gå på barsel? På nedsat tid? Etc. De ting der stresser medarbejderne kan være vidt vidt forskellige. Og det er vigtigt at du som leder lytter. Fordomsfrit. Til alt det der kommer fra dem. Uanset om du helt forstår hvad det er de mener. Eller hvorfor det er et problem. For du kan være sikker på, at når de siger det sådan, så er det fordi det er vigtigt for dem. Ellers ville de ikke komme med frem med det. 
 
Når du har fundet ud af, hvor I har nogle stressende arbejdsvilkår i virksomheden, så skal du lave en plan for, hvordan I i fremtiden undgår, at de ting stresser. Meget af det kan du gøre ved at træffe nye beslutninger om nogle af jeres regler. Måske er det ikke sikkert at det altid giver mening at alle medarbejder skal arbejde fra 8-16? Eller at alle medarbejdere skal tjene lige meget? Måske er det ikke godt at der altid sidder nogle og arbejder på kontoret efter “lukketid”? Etc etc. Måske kan du faktisk lave konkrete mål for alle de uskrevne forventninger, så de ikke længere er uskrevne men faktisk skrevne konkrete mål for den enkelte medarbejder. For så ved alle, hvad det præcist er du og medarbejderen forventer af hinanden. 
 
Når planen er på plads, så er det på tide at begynde at kommunikere. Fortælle. Italesætte. Igen og igen. Jeg plejer at sige til de ledere jeg har i sparringsforløb, at de skal kommunikere det samme budskab mindst fem gange inden den siver helt ind. Inden de har alle medarbejdere med. For det er vigtigt at din fortælling kommer ud. Så alle i virksomheden ved, at du ikke vil acceptere en stresset arbejdsplads. At jeres virksomhedskultur fremover skal være stress-fri.
 
Og det er ikke gjort med fortælligen. For selvom fortællingen er meget vigtig, så er det at være leder fuldstændig det samme som at være forældre: Dine medarbejdere gør ikke som du beder dem om, de gør hvad de ser du gør. 
Så hvis du altid sidder og arbejder over, så kan du være sikker på, at de gør det samme. Hvis du altid selv møder kl. 7.30 så kan du være sikker på, at dine medarbejdere automatisk forsøger at rette ind efter det. Uanset om der står i personalebogen, at det er ok at møde senere. 
 
Så hvis du for alvor vil ændre arbejdsmiljøet, så må du starte med din egen adfærd for adfærd skaber virksomhedskultur. 
 
Lad folk udenfor din virksomhed se på din virksomhedskultur

Hvad kan vi lære om virksomhedskultur af en brite?

En brite kom til Danmark og lærte om Disney-sex og benhård ærlighed

Overskriften fangede mig forleden, da jeg scrollede nyheder på telefonen. Artiklen handler om den britiske journalist Helen Russel, der har boet i Jylland i et par år og nu kan berette om, hvilke forskelle der er på britisk og dansk kultur. Du kan læse hele artiklen her.

Russel konstaterer blandt andet, at danske forældre benytter fredagens Disney-time til at dyrke sex i!

Om dette og meget andet har Russel løbende sendt klummer hjem til The Telegraph – klummer hun nu har samlet i en hel bog, hvori hun “jagter”  forklaringen på, hvorfor danskerne de senest år figurerer på listen over verdens lykkeligste folkefærd. Jeg har tænkt mig at få fingre i bogen – og det kan du også lige her

 

Når briten kigger på os bliver vi bevidste om vores kultur

Russels betragtninger er interessante, fordi de giver os muligheden for at se os selv lidt udefra. For når vi til daglig går rundt blandt hinanden tænker vi ikke altid særlig meget over, hvad vi gør, hvorfor vi gør det vi gør, eller på at det for andre, der ikke er vant til at bo i Danmark kan virke underligt. 

Og det er nemlig lige præcis det kultur kan og gør. Opsætter uskrevne såvel som skrevne regler for hvordan vi opfører os i forskellige sammenhænge. Og det er netop når nogle udefrakommende fortæller os om, hvad de ser og oplever – eller når de overtræder nogle af vores kulturelle regler og kodekser, at vi selv mærker den kulturelle ramme.

Ellers er det næppe noget vi lægger mærke til. 

Sådan er det også med virksomhedskultur. Du kan læse meget mere, om hvad det er i det her blogindlæg

Som vanedyr bliver vi kulturelt blinde

Vi bliver nemlig helt utrolig hurtigt kulturelt blinde. Især hvis vi går i vores vante miljø med samme typer mennesker som os selv. Og mennesker er vanedyr. Helt ufatteligt meget endda. Forskere undersøger fortsat hvor meget af vores gøren og laden der er styret af vanerne. Men de er helt enige om, at vanerne faktisk er til stor gavn for os i mange henseender.

For vaner er en ren og skær en biologisk mekanisme, der gør at vi sparer på energien.

Vaner gør os altså i stand til at udføre rigtig mange ting hver dag, uden at vi behøver at tænke over dem. Tænk blot på hvis du hver morgen skulle overveje at stå op, tage tøj på, spise morgenmad og tage på arbejde.

Så ville du hurtigt bruge rigtig meget tankekapacitet på de ting alene. Men fordi du sikkert har en morgenrutine og nogle morgenvaner, så sparer din krop og hjerne en hel del energi. Og det er rigtig smart i mange sammenhænge. Hvis du vil læse mere om vanernes fortræffeligheder i forhold til at holde din dagligdag kørende, så læs med her

Men når vi taler om kultur er det knap så smart. 

Vi har brug for britens betragtninger, så vi kan blive kulturelt vågne igen

Og det er lige præcis derfor vi har brug for andres øjne til at se alt det vi er blevet kulturelt blinde for. For at Helen Russel og andre beskriver det de ser, når de kommer ind i vores kultur. Uanset om det er helt generelt på den nationale scene der hedder Danmark, eller om det er i virksomhedssammenhæng. 

Det er også derfor jeg altid anbefaler virksomhedsejere, at bruge en række kneb til at holde sig skarpe på den virksomhedskultur, der er i virksomheden:

Et af dem er at sørge for, at alle medarbejdere løbende kommer ud i andre typer af virksomheder enten i form af efteruddannelse, netværk eller i forbindelse med deciderede arbejdsopgaver.

Et andet er at udstyre alle nye medarbejdere med en notesbog, som de de første tre måneder er forpligtede til at skrive alle deres observationer nede i.

En tredie mulighed er at med jævne mellemrum at give studerende eller anden ekstern arbejdskraft Sådan spotter du jeres virksomhedskultur - PE3A BusinessAntropologimuligheden for at arbejde i virksomheden mod at de giver deres ærlige feedback om hvad det er de ser. 

Og derudover anbefaler jeg, at alle ledere og medarbejdere sørger for at træne den kulturelle muskel, så de løbende kan spotte hvor virksomhedskulturen bevæger sig henad og hurtigt kan sætte ind, hvis noget ikke er som det skal være.

Derfor har jeg lavet en GRATIS guide i at spotte virksomhedskulturen.

Du henter den lige her 

Pernille Hjortkjær | PE3A Business Antropologi

Hvorfor er virksomhedskultur vigtig?

Hvorfor er virksomhedskultur egentlig så vigtigt? Jeg får rigtig tit spørgsmål om virksomhedskultur. Og faktisk er det ikke så overraskende at folk indimellem stiller netop det spørgsmål.

I hvertfald ikke, når jeg ser på, hvor lidt ledere tit er bevidste om, hvor meget virksomhedskulturen faktisk betyder for medarbejdernes arbejdsglæde, engagement og attitude overfor kunder og samarbejdspartnere. Og hvor meget netop de tre ting betyder for det image virksomheden eller organisationen har blandt kunder og samarbejdspartnere.

Hallo leder – du er rollemodel!

At lede en virksomhed er præcis det samme som at opdrage børn!

Dine medarbejdere gør som du som leder gør. Og det er den adfærd, der skaber virksomhedskulturen.

Går du stille og roligt rundt, får du en stille og rolig kultur. Hopper og springer du fyldt af energi, får du medarbejdere der gør det samme. Går du formelt klædt, vil du se, at dine medarbejdere gør det samme.

Går du derimod mere uformelt klædt vil du se, at medarbejderne løsner slipset lidt – eller helt smider det.

Og hvorfor er det så vigtigt?

Virksomhedskulturen er nøglen til om I lykkes med strategien

Det er det, fordi virksomhedskulturen er afgørende for, om I kan lykkes med at føre den strategi I har ud i livet. Altså for hvordan I får implementeret strategien.

Især når strategien – og det gør strategier indimellem – kalder på en forandring i organisationen.

Så er det nemlig afgørende, at du har medarbejdere, der rent faktisk evner at gå nye veje.

Og så dur det altså ikke, hvis dem du har ansat primært foretrækker status quo.

For så bliver forandringen og den nye strategiske vej virkelig voldsomt udfordrende for dem. Og det fører meget nemt til en følelse af utilstrækkelighed hos medarbejderne. Og utilstrækkelighed er blandt andet det der fører til stress. Og så har I hele balladen.

En mangfoldig ledergruppe er alfaomega

Det er faktisk også derfor en mangfoldig ledergruppe er så essentiel. Fordi I dermed kan repræsentere forskellige værdisæt og holdninger i virksomheden. På den måde kan I tiltrække – og ikke mindst fastholde – mange forskellige typer af medarbejdere.

For de medarbejdere der siger jatak til et job hos dig – og ikke mindst, dem der vælger at blive i lang tid i din virksomhed er netop dem, der passer godt ind i jeres virksomhed.

Og hvis du kun har én type i din ledergruppe – måske endda primært dem der ligner dig selv mest – så risikerer du primært at få dem der er nøjagtigt som dig selv. Og de er helt sikkert gode til en række ting. Men der er – hånden på hjertet – garanteret også ting de ikke er særligt gode til.

Måske er de analytisk knivskarpe, men mangler empati og evne til dygtig medarbejderhåndtering? Eller også er det lige modsat, at de er rigtig dygtige til at tage hånd om medarbejderne, men til gengæld er knap så analytisk skarpe?

Uanset hvad, så er det sikkert, at hvis du gerne vil have flere af en anden type medarbejdere end dem du aktuelt har – og der ikke kommer mange ansøgninger fra netop den slags potentielle medarbejdere, så er det nok fordi jeres virksomhedskultur ikke har image, der tiltrækker netop den type medarbejdere. Og det skaber du ikke bare lige sådan. Det kræver lidt længere tid.

Men der er en helt række konkrete ting du selv kan gøre. At begynde at være bevidst om, hvilken virksomhedskultur din virksomhed har, er det første skridt. 

Så hvorfor er virksomhedskultur vigtig at beskæftige sig med?

Buttom line: Virksomhedskulturen er vigtig:

  • hvis du vil have et stærkt brand og image blandt dine kunder
  • hvis du vil have glade, tilfredse og effektive medarbejdere
  • hvis du vil lykkes med at få medarbejderne med på den strategiske retning, du sætter
  • hvis du vil ændre virksomheden både i størrelse, form og “DNA”

Rigtig god fornøjelse med at skabe netop den virksomhedskultur, du drømmer om!

Hvad er virksomhedskultur?

Uanset hvor uhåndgribeligt det kan synes, er det ikke til at komme udenom. Kultur er fundamentalt – også i din virksomhed. Virksomhedskultur har længe været et fokuspunkt i erhvervslivet, men fordi fænomenet kan virke meget fluffy, er det nogle steder blevet erstattet med et fokus på værdier. Andre steder er fænomenet blevet sat over i hjørnet, og opmærksomheden er helt blevet fjernet fra virksomhedens mest grundlæggende byggesten.

Nu skal det være slut!

Virksomhedskultur er slet ikke så kompliceret at forstå og forholde sig til.

I en række blogindlæg vil jeg derfor give dig råd og vejledning til at forstå og bruge den kultur der er i din virksomhed.

Lad os starte ved begyndelsen og kigge nærmere på, HVAD virksomhedskultur egentlig er.

Læs mere

Refleksioner fra et strategiseminar

‘¡Buenos dias!’ lyder det. Kaffekopperne klirrer, og jeg hører rolig snak blandet med tonerne fra en spansk evergreen. Ud af vinduet kan jeg se biler, der suser forbi, eksotiske træer, jeg ikke kender navnene på og masser af blå himmel og morgensol. Det er langt fra en arbejdsdag som så mange andre. Alligevel sidder jeg ved computeren, tjekker mails og har taget hul på dagens opgaver. Ved siden af mig sidder mine kollegaer. De er også optaget af deres computere. De nipper til ‘café con leche’ og taster løs på tastaturet.

Læs mere

Hvordan optimeres virksomhedskulturen?

I en serie af blogindlæg har vi beskæftiget os med emnet virksomhedskultur, og vi er nu nået til enden af denne miniserie med et blogindlæg, hvor vi stiller skarpt på, hvordan vi arbejder med virksomhedskultur og får det bedste ud af processen.

Læs mere