Ledelse i flerkulturelle miljøer – om ledelse på tværs af kulturer

Pernille Hjortkjær

… eller hvad ledelse i Grønland og i en dansk svinestald har med hinanden at gøre?

Jeg har været i nærkontakt med to forskellige arenaer – Grønland og de danske svinestalde – hvor ledelse på tværs af kulturer er højaktuelt.

For begge steder giver et flerkulturelt miljø udfordringer i forhold til at bedrive ledelse. Og selvom de to miljøer umiddelbart kan synes meget forskellige, så er der en række lighedspunkter.

Læs med her og bliv klogere på hvordan du bedriver ledelse på tværs af kulturer. 
Fællesnævneren er, at medarbejderskaren er præget af stor kulturel diversitet. I Grønland mellem grønlændere og danskere, og i svinestaldene mellem danskere og østeuropæere. I Grønland rekrutteres et stort antal danskere til især ledende poster. I svinestalden besidder danskere også primært det ledelsesmæssige ansvar, og østeuropæere hentes ind for at få medarbejdere med lavere timeløn, og dermed en mere bæredygtig økonomi i produktionen. Begge steder er standarden altså en dansk leder og medarbejdere af anden nationalitet. Det ene sted er “udlændingen” rekrutteret ind for en begrænset periode. Det andet sted er det medarbejderen, der er “udlændingen”, som er rekrutteret ind for en periode. Og begge steder giver det samme udfordring: Hvordan leder du på tværs af de kulturelle og nationale forskelle mellem leder og medarbejder?

Forskellige forståelser af hvad det vil sige at arbejde udfordrer ledelse på tværs af kulturer

Er du dansker, så har du én opfattelse af, hvad det vil sige at arbejde. Det er en opfattelse, der er præget af “sådan gør vi i Danmark, på de danske arbejdspladser”. Den opfattelse bygger blandt andet på, at vi alle sammen er lige – altså i den forstand at vi alle udfylder en vigtig plads i virksomheden – og at vi hver især tager ansvar for det jobområde, som vi er blevet givet ansvaret for. Det betyder, at du som leder har tillid til, at medarbejderne løser deres opgaver uden, at vi skal overvåge eller kontrollere dem konstant. Vi har en såkaldt lav grad af hierarkisk mangtdistance mellem medarbejder og leder i Danmark. Sagt på en anden måde en leder – eller ekspert – har i Danmark ikke samme grad af autoritet som i mange andre lande blot på baggrund af “titlen”. Autoritet er i Danmark, noget den enkelte får gennem sine handlinger. Når vi møder og er leder for en person fra en anden arbejdskultur, så er vores intuitive reaktion derfor at møde dem med denne opfattelse af arbejdet. Ligesom vores medarbejder fra sit perspektiv møder os med den kulturelle forståelse og erfaring, de kommer med.

Den østeuropæiske arbejdskultur

I mange danske svinestalde er medarbejderne i dag fra et østeuropæisk land. Den østeuropæiske arbejdskultur er præget af en langt mere hierarkisk opdeling mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Det betyder, at medarbejderen faktisk forventer, at lederen i kraft sin titel udstikker præcise ordrer om, hvad der skal løses af opgaver, og at lederen, som en naturlig del af sit arbejde, kontrollerer det arbejde, som medarbejderen udfører. Det er blot ét eksempel på, hvorfor det ofte går rigtig skævt mellem medarbejdere og leder, når østeuropæiske medarbejdere kommer ind i en dansk kontekst. De to parter er simpelthen ikke vokset op med samme forståelse af arbejdet. Østeuropæiske medarbejdere er simpelthen ikke vokset op med et arbejdsbegreb, hvor medarbejder og chef kan forekomme at være lige og tale sammen som venner, men hvor der stadig er en klar, måske uskreven forventning om, hvilke opgaver og hvilken magtfordeling der ligger parterne imellem. Mange østeuropæiske medarbejdere har derfor faktisk svært ved at have respekt for en dansk chef, der ikke verbalt og fysisk lægger afstand til sine medarbejdere og positionerer sig som den øverste i hierarkiet. Og for den danske leder kan det være grænseskridende at træde ind i rollen som en stærk, magtfuld og distanceret leder.

Den danske leder eller medarbejder i Grønland:

I Grønland er det faktisk meget det samme, der gør sig gældende. Også her møder danskeren og grønlænderen hinanden med forventninger, der er baseret på deres kulturelle forståelse af arbejdet. Når vi kigger med de antropologiske øjne på grønlandske medarbejdere, så er der to ting, som især slår ud hos danske ledere i Grønland: Forudsigelighed og undvigelse af konflikter.

Uforudsigelige medarbejdere

Det med forudsigelighed møder jeg især hos produktionsvirksomheder. Det kommer til udtryk ved, at en arbejdsgiver aldrig er helt sikker på, om en medarbejder rent faktisk møder op på arbejde. I Grønland forklares fænomenet ofte med, at mennesker i Grønland har været – og stadig er – meget afhængige af vejret, der på højfjeldet kan skifte brat fra det ene øjeblik til det andet. Derfor hader produktionschefen på rejefabrikken også, når folk begynder at tale om godt fangst-vejr. For så kan han godt kigge langt efter medarbejderne. De dukker ganske simpelt ikke op. Og det fænomen smitter af, når mere almindelige aftaler bliver indgået. Mange af de danskere jeg kender, der har forsøgt at lave aftaler med grønlandske virksomheder, giver op. For det er enormt svært at få en konkret aftale i hus. Jeg talte for nylig med en dansker, der er opvokset i Grønland. Hun fortalte mig, at datid slet ikke eksisterer i det grønlandske sprog. Tid og forudsigelighed fylder slet ikke i den grønlandske kultur, hvor det har været vejrgudernes lune, der har bestemt, hvad der skete hvornår.

Konfliktsky

Grønlændere skyr konflikter som gåsen til Mortensaften skyr vand. Og det er der en helt kulturlig forklaring på. Grønland består stadig af mange små samfund, hvor nyheder, viden og informationer flyder frit rundt. Samtidig er Grønland berømt for kaffe-mik. En tradition, der byder, at sociale begivenheder ikke kun fejres med den nære familie, som er meget normalt i Danmark. I Grønland inviterer du store dele af det nære samfund. Alle kender altså for alvor alle. Og det er måske dette nære kendskab – det at I skal kunne mødes til kaffe-mik senere på ugen – der kommer til udtryk som konfliktskyhed? I hvert fald hører jeg ofte danske ledere i Grønland klage over:

”at der aldrig bare kan tages en beslutning. Vi taler tit om det samme – igen og igen.”

Nogle dage kommer de faktisk aldrig til en konklusion, fordi der er noget u-udtalt og nærmest betændt ved emnet. Og så pakker grønlænderne det hellere ned.

Sådan bruger din kulturelle viden konstruktivt!

Og hvad kan vi så bruge al den her kulturelle viden om Danmark, Østeuropa og Grønland til? Når vi kender, forstår og accepterer hinandens kulturelle forskelle, så har vi det bedste og stærkeste grundlag for i fællesskab at skabe en helt ny måde at gøre tingene på. For det er vigtigt at forstå at kultur er foranderlig. Vores ophav og kultur er forskellige på tværs af kommunegrænser, landegrænser og kontinenter. Men kulturen er kun tillærte måder at gøre ting på. Der hvor mange sidder fast i deres udfordring er, når de begynder at forstå de kulturelle forskelle som en uoverstigelig kløft. Men kulturen er altså foranderlig. Og tør vi være kulturelt transparente, ja så kan vi faktisk i fællesskab skabe en helt ny måde at gøre tingene på. Og hvad vil det så sige at være kulturel transparent? Det, jeg mener, er, at vi skal turde sætte ord på og konkretisere vores kulturelle forskelligheder, så vi gør kultur til en håndgribelig størrelse, vi kan tale sammen om og se undersøgende på fra flere forskellige vinkler. For det er jo ikke sikker, at de kulturelle, uskrevne regler, der engang har holdt vores samfund sammen, stadig er hensigtsmæssige. Tag bare et ord som Janteloven i Danmark. Hvor den måske engang gjorde en gavn og havde til hensigt at få folk til at arbejde hårdt og vedholdende for dermed at overleve, så er den måske idag med til at holde nogle mennesker nede, som faktisk kunne komme langt videre, hvis de gav los og viste deres eget værd.

Har du hørt om Hofstede? Han er nøglen til ledelse på tværs af kulturer.

Et af de allermest inspirerende mennesker, der virkelig har stået i front for at gøre kulturelle forskelle transparente hedder Gert Hofstede. Ham kan du læse meget mere om her. I korte træk så har Hofstede fundet frem til fem grundlæggende dimensioner, han måler kulturer på en skala fra 1 – 100. Det særlige er, at Hofstede ikke taler om gode eller dårlige kulturer. Han taler simpelthen bare om forskellige kulturer.   De fem dimensioner i Hofstede arbejder med er:

  • Power Distance
  • Individualism
  • Masculinity / Femininity
  • Uncertainty Avoidance
  • Long-term Orientaion

Og hvad fortæller det så om Danmark? Hofstedes dimensioner nemmest at forstå, hvis vi tager fat på et konkret eksempel. Herunder kan du se en graf over, hvordan Danmark er indekseret i Hofstedes system. Geert Hofsteede - Ledelse i flerkulturelle miljøer - Danmark

Power distance

Denne dimension fokuserer på, i hvor høj grad individer i et samfund ikke er lige. Det vil altså sige, at en lav score betyder lav hierarkisk distance mellem eksempelvis medarbejder og leder. Danmark scorer meget lavt med kun 18 point. Og det passer faktisk meget godt på, hvordan udlændinge, der arbejder i Danmark opfatter os som ledere. Vi kontrollerer ikke, men vi forventer en høj grad af selvstændighed blandt medarbejderne. Danskerne tror altså på selvstændighed, lige rettigheder, tilgængelige ledere, der faciliterer og styrker medarbejdernes handlekraft.

Individualisme

Denne dimension fokuserer på, hvor stor grad af selvstændighed et samfund har blandt sine borgere. Altså: Opfatter borgerne sig som et vi eller et I. Danmark scorer meget højt med 74 point, hvilket betyder, at vi er et meget individualistisk samfund. Vi har en løs social struktur, hvor den enkelte forventes at tage vare på sig selv og sin allernærmeste familie. Det betyder også, at vi er nemme at lave forretninger med, fordi vi ikke forventer, at der skal opbygges sociale relationer først. Og det betyder, at vi er meget direkte i vores kommunikation.

Masculinity / Femininity

En høj score er i denne dimension udtryk for et meget maskulint samfund. Maskulinitet er udtryk for et samfund drevet af konkurrence, resultater og succes. Og et udtryk for, at der er særlige “mande” og “kvinde” – jobs og roller i samfundet. F.eks. at en mand ikke kan passe børn. En lav score er derfor et udtryk for et meget feminint samfund. Feminitet er udtryk for et samfund, hvor de dominerende værdier er omsorg for andre og livskvalitet. Grundlæggende handler denne dimension altså om, hvad der motiverer mennesker i et samfund. Danmark scorer 16 og bliver derfor defineret som et meget feminint samfund, hvor ledere støtter sine medarbejdere og tager beslutninger gennem inddragelse. Samt som et samfund hvor mænd og kvinder i udgangspunktet har de samme muligheder i samme typer af jobs.

Uncertainty avoidance

I denne dimension undersøges, hvordan et samfund håndterer den uforudsigelige fremtid. En høj score er her lig med et stort behov for at kende og kontrollere fremtiden. Danmark scorer 23 i denne dimension. Det kommer særligt til udtryk ved, at vi ikke har et stort behov for struktur og forudsigelighed i vores arbejdsliv. Vi har det faktisk rigtig godt med forandringer. Det hænger også sammen med, at vi er opdraget til fra barns ben at være meget nysgerrige. Det er kombinationen af vores meget individualistiske og nysgerrige baggrund, der bærer en stor del af skylden for vores internationale ry som innovativt tænkende og dygtige designere. Og så kommer det faktisk til udtryk på en spændende måde, når danskerne ikke er bange for at indrømme, hvis der er noget, som de ikke ved. Vi frygter ikke for vores position eller fremtid.

Long term orientation

Denne dimension fokuserer på, hvorvidt et samfund orienterer sig langsigtet eller kortsigtet. Danskerne scorer 46 i denne dimension. Det er meget tæt på midten, men gør os til et kortsigtet samfund. Det kommer især til udtryk ved, at vi i forretningssammenhænge fokuserer meget, hvordan det ser ud lige nu. Vi har faktisk svært ved at trække os selv op i helikopterperspektivet og tænke ti år frem i tiden.

Styrken er i sammenhængen

Tallene her fortæller for sig selv ikke særlig meget. De her tal begynder først at blive rigtig spændende, hvis vi sætter dem overfor andre nationaliteter. Det er der, at vi kan betragte kulturen som noget håndgribeligt. Det er der, hvor vi som ledere kan forstå vores medarbejdere, selvom de er opflasket med en anden arbejdskultur. Det er der, vi får et fundament, som giver os styrken til at løse udfordringerne. Hvad tænker du? Nu kunne jeg godt tænke mig at høre, hvad du tænker om alt det her.   Hvad tænker du om Hofstedes analyser? Hvordan løser I udfordringerne med udenlandsk arbejdskraft i jeres virksomhed? Hvordan er det at være dansk medarbejder i en udenlandsk virksomhed? Hvad kan vi gøre bedre i Danmark, når det handler om udenlandsk arbejdskraft?   Del dine meninger, svar og inputs i kommentarfeltet herunder.

 

kender du dine medarbejdere? Af Pernille HjortkjærHar du lyst til at vide mere om hvordan du bedriver ledelse, så giver jeg masser af GRATIS tips & tricks, når du tilmelder dig mit nyhedsbrev om ledelse. Du får samtidig min GRATIS e-bog Kender du dine medarbejdere? Om arketyper på arbejdspladsen.  

Tilmeld dig GRATIS tips & tricks om ledelse lige –> her.

 

Har du lyst til at vide mere om virksomhedskultur helt generelt, så giver jeg masser af GRATIS tips Spottevirksomhedskultur_haefte& tricks, når du tilmelder dig mit nyhedsbrev om virksomhedskultur. Du får samtidig min GRATIS e-guide
Sådan spotter du jeres virksomhedskultur. 

Tilmeld dig GRATIS tips og tricks om VIRKSOMHEDSKULTUR lige —> her

Brugbart? Del det med dit netværk!

Leave a Comment

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>
*
*